0 Flares Facebook 0 LinkedIn 0 0 Flares ×

Artigos sobre Diversos Assuntos

0 Flares Facebook 0 LinkedIn 0 0 Flares ×

A Gestão por Processos e o Futebol

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949, Geral, Notícias

A Gestão por Processos e o Futebol

Para quem acompanha futebol, ao menos desde a década 50 do século passado, consegue perceber sua evolução. Veja como a Gestão por Processos se aplica nesse esporte. Um time de futebol executa um processo, no qual o Técnico exerce o papel de Gestor e os jogadores executam este processo, que envolve também treinamento técnico, físico e estratégico. Há várias semelhanças entre o Gestor de um Processo de uma Organização e um Técnico de Futebol: Ambos são responsáveis pelos resultados; O Técnico de Futebol não joga, assim como o Gestor do Processo não executa atividades, mas apenas faz a gestão; Tem a responsabilidade de treinar, desenvolver e capacitar os membros de suas equipes; Precisam criar entrosamento e engajamento no time; Precisam motivar o time; Mudar o processo, se os resultados não estão sendo alcançados; Trocar membros da equipe, se necessário, para alcançar os resultados; Tornar os membros da equipe multifuncionais; Desenvolver um processo que consiga com os recursos disponíveis, o melhor resultado de competitividade; Se atuar na base da pressão e autoridade, os resultados no máximo serão de curto prazo. Precisa negociar e exercer influência.   A evolução do futebol   Se considerarmos as condições atuais de treinamentos de um jogador profissional de um clube grande, é incomparável a diferença da condição física de um jogador de futebol atual, com os antigos. A condição física atual, está relacionada a vários aspectos: centros de treinamentos, indicadores de desempenho de cada profissional etc. Essas condições fazem com que o jogador atual corra mais, tenha mais resistência, saiba como se movimentar melhor em campo, tenha mais recursos técnicos para jogar etc. Isso significa hipoteticamente, que se pudéssemos promover um jogo de uma equipe de futebol de 60 anos atrás com determinados jogadores nas condições daquela época, contra a mesma equipe e mesmos jogadores com as condições atuais de condicionamento físico, salvo aspectos de estratégias, o time atual venceria com facilidade. Alguém pode pensar: mas nas organizações atuais, também houve evolução dos recursos como softwares, hardwares, treinamentos etc; que tornam as organizações mais competitivas do que antes! Isto é uma verdade! Então, qual outra evolução no futebol na qual boa parte das organizações ainda não se modernizaram? Na gestão dos processos, no que tange a multifuncionalidade da equipe. Antigamente, nos times de futebol haviam onze posições e funções bem definidas: goleiro, lateral direito, beque central, quarto zagueiro, lateral esquerdo, médio volante, meia direita e...

saiba mais

O fim do departamento da qualidade!

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949, Geral

O fim do departamento da qualidade!

A qualidade é um atributo intrínseco a um produto, processo ou serviço. Então, o que faz um departamento da qualidade numa indústria, por exemplo?   A seguir estão apresentadas as principais atividades dos Departamentos da Qualidade na indústria e como algumas podem ser inseridas em processos da organização, simplificadas e outras eliminadas. As atividades que estão sendo abordadas, são: Inspeção de Recebimento; Auditoria de Fornecedores; Inspeção durante a produção; Auditoria de Produtos; Análise de Produtos Não Conformes; Auditoria de Processos; Reclamações de Clientes; Acompanhamento de Auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade; Programação e Documentação de Análises Críticas da Direção; e Gestão da Qualidade. Boa parte das propostas de mudanças apresentadas, não podem ser feitas da noite para o dia; entretanto, é o caminho a ser buscado no menor espaço de tempo possível, para que a organização saia de uma situação de conforto e alcance maior competitividade. Essas mudanças também não significam que os profissionais da qualidade perderão o emprego, mas sim terão atribuições dentro da organização incorporadas aos processos e não fora deles, evitando ter uma abordagem policialesca da qualidade, mas sim de incrementação de mudanças para agregar valor ao negócio. Nota: Embora a abordagem seja para indústrias em geral, os conceitos apresentados podem ser estendidos para a área de serviços que adotarem práticas que podem não possuírem o mesmo nome, mas conceitualmente são semelhantes.   O que pode ser incorporado, simplificado e eliminado nos processos dos departamentos da qualidade nas indústrias?   Inspeção de recebimento Inspeção de recebimento de produtos, é uma atividade que agrega custo para organização e na prática você está prestando serviço aos seus fornecedores, conferindo se ele está lhe fornecendo o que sua organização pediu. Argumento do Departamento da Qualidade: os fornecedores não são confiáveis Resposta: desenvolva fornecedores confiáveis; cobre dos fornecedores ruins os custos da não qualidade provocados por eles (escolha de produtos/ seleção 100%, retrabalhos, parada de linhas, refugos etc). Busque fornecedores certificados ISO 9001 e se não atuarem nos problemas de qualidade, reclame para o Organismo Certificador   Inspeção de produtos produzidos   Não. Isso quem tem que fazer é quem produz, eventualmente se apoiando num laboratório em função de ensaios e testes específicos, que podem ser necessários, mas se o produto está bom ou ruim, é resultado da produção Argumento da Gestão da Produção: Mas o pessoal da produção não está qualificado para fazer inspeção Resposta: Eduque e Treine Outro...

saiba mais

Simplificar nem sempre é simples nas Organizações

Artigos, Geral

Simplificar nem sempre é simples nas Organizações

A complexidade e a burocracia, algumas vezes dão um aparente poder e dependência da organização, de quem desenvolveu e participa daquele processo, bem como a sofisticação pode passar a impressão de que existe controle rigoroso e alta qualidade. O tripé de um processo robusto é: agilidade, qualidade e otimização dos custos. Não conheci nas organizações nas quais atuei, nenhum processo que fosse complexo, burocrático ou sofisticado, que atendesse a este tripé. Recorrendo ao dicionário Burocracia: (sentido pejorativo) – Qualquer tipo de sistema que se define pela falta de eficiência, pela lentidão na resolução de questões ou pela falta de preocupação com as necessidades de cada indivíduo: a burocracia é o atraso da minha vida! Burocracia é o contrário de: rapidez, diligência, agilidade   Mudanças e suas barreiras Há uma resistência natural para mudanças de processos, pois tira as pessoas de suas zonas de conforto e as obriga não só a fazer diferente, mas também a pensar como fazer diferente e alcançar melhores resultados. Uma das práticas que engessam as organizações é a utilização de procedimentos e registros escritos. Foi útil numa época na qual não havia softwares, internet, redes, sistemas integrados etc. Até hoje muitas organizações acreditam que esta prática conscientiza, disciplina e capacita seus colaboradores, apesar de ninguém ficar lendo procedimentos durante a execução de suas atividades. Já elaborei dezenas de procedimentos e documentos para execução de processos e tenho convicção que nenhum deles conscientizou, disciplinou ou capacitou os envolvidos. A busca deve ser por simplificar processos e não por escrevê-los detalhadamente, pois se o processo for sustentado por documentação, caso queira alterá-lo, primeiramente terá que ser feita uma atualização da documentação. Isso engessa e desestimula a organização a promover mudanças. Abaixo alguns exemplos de atividades com uma certa complexidade ou burocracia e exemplos de simplificação, mas sem a intensão de querer que seja a melhor prática, pois isto dependerá dos recursos disponíveis: PRÁTICA ATUAL PROPOSTA DE SIMPLIFICAÇÃO Lista de preços de venda em papel com cópia para cada vendedor para emissão de pedidos Sistema de vendas informatizado onde se digitando o código do produto e quantidade, automaticamente o sistema de pedidos já digita o produto e o preço Instruções/ Métodos de Ensaios em papel com data, elaborador, aprovador e protocolo de distribuição da cópia atualizada Disponibilidade de uma pasta eletrônica de Instruções/ Métodos de Ensaios em PDF na rede, para consulta via computador sem necessidade de data nem responsável pela...

saiba mais

Os benefícios da Gestão por Processos de Negócio ou Business Process Management [BPM]

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949, Geral, Novidades

Os benefícios da Gestão por Processos de Negócio ou Business Process Management [BPM]

Primeiro de tudo, podemos afirmar que a Gestão por Processos de Negócio não é uma moda, mas sim o futuro das organizações que querem ser altamente competitivas.     É difícil imaginar, uma organização que busque aumentar sua competitividade, consiga frequentemente  maior agilidade, redução de custos e maior qualidade nos seus processos, sendo administrada na forma de um conjunto de “ilhas”, como muitas vezes se transforma aquelas estruturadas por departamento ou setor, com seus especialistas  e know how, mas que não se entendem entre si. Evidente que a organização precisa ter uma estratégia consistente, pessoal capacitado, recursos técnicos ou tecnológicos, mas se a gestão for ” cada um no seu quadrado”.   COMPORTAMENTOS NA GESTÃO VERTICAL   Algumas atitudes que muitas vezes são valorizadas junto aos colaboradores na administração vertical ou departamental: Cumprimento do horário; Uso de Uniforme; Disciplina no cumprimento das regras; Execução de atividades que somente são de sua responsabilidade, para evitar reivindicações de crescimento profissional, ou até medo do chefe perder seu lugar; Cumprimento de tarefas especificamente designadas; Em geral trabalha-se, trabalha-se e trabalha-se, mas não se sabe quais resultados foram alcançados ou se esperavam algum resultado; Respeito total à hierarquia (manda quem pode, obedece quem tem juízo); Falar apenas com pessoal do mesmo nível (“peão fala com peão” e chefe fala com chefe); Cor de Jaleco diferente por Departamento, ou quem tem que usar Jaleco ou não; Restaurantes com Públicos Diferentes: Horistas X Mensalistas, Diretoria e o Resto, Fábrica x Administração etc; Políticas de quem pode autorizar: chegar mais tarde ou sair mais cedo, ir ao banheiro etc; Posição hierárquica no organograma; Quem pode aprovar o que? (comprar, mudar a sala, fazer um curso, visitar uma empresa, ir a uma feira etc) Você já ouviu essa frase: “Como ninguém viu isso e deixou chegar no Cliente?” Pela formulação da pergunta, insinua-se que a resposta que está buscando é saber “Quem?” A resposta certa após uma análise, será a conclusão de que o processo está sujeito àquele tipo de falha, pois não podemos crer que alguém propositadamente, deixou um erro chegar ao Cliente e se for isso, essa organização está com problemas mais graves do que ela sabe. Resumindo, podemos afirmar que o foco na Gestão Vertical ou Departamental são as pessoas.   BENEFÍCIOS DA GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIO EM SUA PLENITUDE   A implantação plena da Gestão por Processos de Negócio traz mudanças significativas...

saiba mais

As dificuldades ao aplicar o MASP (Métodos de Análise e Solução de Problemas)

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949, Geral

As dificuldades ao aplicar o MASP (Métodos de Análise e Solução de Problemas)

  Muitas organizações, investem em cursos e treinamentos relacionados a métodos e ferramentas da qualidade para análise e solução de problemas, entretanto há muita dificuldade em colocá-las em prática.   Os três principais motivos dessas dificuldades ao aplicar os Métodos de Análise e Solução de Problemas são: Falta de domínio de qual situação e como pode ser aplicado cada método Não incorporação desses métodos nos processos da organização, utilizando-os de forma esporádica e não sistêmica Necessidade de trabalhar em equipe, pois em qualquer organização, o sucesso na solução de problemas, depende disso e em geral, a organização designa seus problemas para gestores ou profissionais específicos.   Domínio na Aplicação dos Métodos e Ferramentas Primeiro de tudo, é necessário conhecer cada ferramenta e entender para qual situação ela é apropriada para ser aplicada. Não existe uma ferramenta, que seja aplicável eficazmente a qualquer tipo de problema ou situação. Situações para as quais existem ferramentas para aplicação: Reclamações de Clientes; Análise de Problemas Potenciais e Riscos; Identificação de Oportunidades; Estruturação de um plano para atingir metas a médio ou longo prazos; Ocorrência de um desvio repentino em um processo, produto ou serviço. Exemplos: queda de um sistema, quebra num equipamento, atraso na entrega de um produto ou serviço etc; Estabelecimento de Prioridades quando há necessidade de se resolver vários problemas num curto período; Planos de Melhorias; Tomada de Decisão numa escolha. Exemplos: um software, um profissional para uma área, um fornecedor para um produto ou serviço etc; Previsão de falhas; Gestão de Mudanças; e outras. Em algumas dessas situações, é possível usar uma ferramenta específica ou pode ser necessária mais de uma ferramenta para alcançar uma solução robusta que traga resultados efetivos.     Incorporação dos métodos nos processos da organização   Certamente, qualquer organização é passível de ocorrer todas as situações apresentadas anteriormente, não ao mesmo tempo claro, mas durante a execução de seus processos. Então, é necessário identificar nesses processos, que tipo de situação dessas (problemas, decisões, riscos, oportunidades etc) pode ocorrer durante sua execução e incluir a(s) ferramenta(s) apropriada(s) para aplicação. Essa inclusão pode ser feita no mapeamento do processos, como uma de suas etapas.       Trabalho em Equipe   Em contraste com a forma na qual muitas organizações tratam solução de problemas, a maioria delas determinando um gestor ou um profissional específico para cada tipo de problema, este é um processo que terá mais sucesso...

saiba mais

Qualidade é importante, mas não é tudo!

Artigos, Artigos ISO 9001, Geral, Notícias

Qualidade é importante, mas não é tudo!

  A organização que não oferece um bom produto ou serviço aos seus Clientes, tende a fracassar, porém sempre pode haver Cliente(s) para um produto ou serviço ruim, por exemplo quando considera como fator principal, o preço. Uma organização precisa estar organizada por processos estruturados para atender as necessidades dos seus Clientes, mas também os resultados esperados do negócio, já que uma organização precisa ser sustentável financeiramente. Se sua organização é certificada ou pretende se certificar pela ISO 9001, especialmente na versão 2015, leia a abordagem de gestão por processos que está exemplificada a seguir, e avalie o quão perto deste modelo de gestão sua organização ou seu sistema de gestão se encontra. Em geral, uma organização pode ser estruturada por quatro processos do negócio:   1.      Técnico Comercial Tudo começa pela venda do produto ou serviço, porém sem a área técnica ou conhecimento técnico, não é possível oferecer algo que seja viável tanto para o Cliente, como para o Fornecedor. Desta forma, não dá para tratar estas áreas e outras envolvidas no processo técnico comercial de forma independente, como se fossem ilhas. Por exemplo: uma organização que projeta e desenvolve produtos, processos ou serviços é fundamental essas atividades fazerem parte desse processo.   Quais resultados a organização deve esperar deste processo? Que os produtos e serviços oferecidos aos Clientes ou ao Mercado sejam rentáveis Capacidade de atender a demanda Capacidade de atender tecnicamente as exigências e requisitos dos Clientes e legais (se aplicável) Uma previsão da continuidade e das necessidades dos Clientes e do Mercado dos Produtos e Serviços, ao menos no curto (1 ano) e médio prazo (até 3 anos) Como podem ser medidos os resultados deste processo? Faturamento: total, por tipo de produto/ serviço, por cliente, por região etc Custo Orçado x Custo Real do Produto ou Serviço Lead Time de Projeto e Desenvolvimento (quando aplicável) Rentabilidade por tipo de produto/ serviço Índices de Reclamações de Clientes: quantidade total, por tipo de problema, por tipo de produto/ serviço, por cliente Vendas/ Faturamento Previsto x Realizado: total, por tipo de produto/ serviço, por cliente, por região etc   2.      Logística Observação: este termo foi escolhido por ser o que mais se aproxima da abrangência de suas atividades e com base no conceito de Suplly Chain utilizado na indústria, porém aplicável ou adaptável também para serviços. Uma vez que os produtos foram oferecidos e aceitos pelos Clientes ou...

saiba mais

“Tocar o Negócio” ou “Gerir o Negócio”? – Administração de “Problemas” e Soluções

Artigos, Geral

“Tocar o Negócio” ou “Gerir o Negócio”? – Administração de “Problemas” e Soluções

A boa administração de problemas e respectivas soluções, é um diferencial de competitividade para as empresas, mas ao mesmo tempo é um dos processos onde existem mais dificuldades para se estruturar, visando conseguir tratar tudo aquilo que dentro da empresa, requer ações para melhorar sua competitividade. Estamos falando de duas formas diferentes de administrar um negócio; onde um é “Tocar o Negócio”, e o outro é “Gerir o Negócio”. Nem tudo  que é chamado na empresa de problema, é de fato um problema. Isso normalmente acontece porque, todas as situações que requerem ações que dependam de recursos, sejam eles financeiros, técnicos, administrativos ou humanos para serem resolvidos ou melhorados, são tratados como problemas. Entretanto, essas situações que requerem recursos, podem ser divididas nas seguintes categorias: Desvios: essa se encaixa na categoria que podemos tratar como problemas, pois são situações repentinas, que muitas vezes ocorrem de forma inesperada e geralmente precisam ser tratadas quase que de imediato. Exemplos: reclamações de clientes, quebra de um equipamento chave, queda num sistema informatizado, uma greve, perda de um cliente estratégico, queda repentina no faturamento etc. Geralmente sua origem, está relacionada com a falta de prevenção de problemas, mudanças não planejadas, ou com processos operacionais  frágeis e alta probabilidade de ocorrer falhas. Oportunidades para o Negócio: aquelas que podem dar maior sustentabilidade em termos de crescimento, redução de custos, melhoria de qualidade, aumento de produtividade ou outra situação que aumente sua competitividade. Exemplos: conquista de novos clientes ou mercados, possibilidade de fornecer um novo tipo de produto, compra de um concorrente, parcerias, aquisição de um novo equipamento, terceirização de alguma atividade ou processo,  mudança geográfica da empresa etc. Necessidades de Melhorias: quando algum indicador de desempenho de processo ou do negócio não está satisfatório; ou atendimento a uma nova exigência do cliente ou requisito legal. Exemplos: baixa rentabilidade de algum tipo de produto ou serviço; publicação de alguma portaria governamental que regulamenta o produto ou serviço, alto índice de atrasos na entrega de produtos ou serviços, custos excessivos de mão de obra para correção de problemas, alto índice de estoques, exigência do cliente para atendimento a alguma norma (ISO 9001, ISO 14001…) etc. Fazer Escolhas: tomar decisões, principalmente sobre investimentos ou definições que podem ter impacto a médio ou longo prazo para a empresa. Exemplo: escolha de um software de gestão integrada (ERP), escolha de um novo Gerente para uma área, definir o Fornecedor...

saiba mais

O fim dos procedimentos nas empresas!

Artigos, Artigos ISO 9001, Geral

O fim dos procedimentos nas empresas!

Com a mudança da ISO 9001 em 2015, onde não é mais requerido o manual da qualidade, nem nenhum tipo de procedimento; enfim, vai acontecer o que seria natural para os processos de gestão das empresas: o fim dos procedimentos formais. Se alguma empresa e principalmente algum profissional da área da qualidade resistir a essa mudança, será como se estivesse lutando alguns anos atrás, para manter a máquina de escrever, mesmo a elétrica, na época que surgiram os computadores e impressoras, com a mesma função e outras que todos nós conhecemos. É preciso entender que os motivos dessa mudança, tendem a acabar com uma das maiores razões de resistência da implantação da ISO 9001 nas empresas: a burocracia. Essa visão burocrática da norma, se dá em função de vários aspectos, surgidos nas versões da ISO 9001 de 1987 e 1994, onde eram exigidos procedimentos em quase todos os requisitos. Com as versões da ISO 9001:2000 e 2008, mesmo reduzindo a quantidade de requisitos com necessidade de procedimentos, muitas empresas mantiveram essa prática para requisitos que não são exigidos. Desta forma, foram criados alguns conceitos e que são cultivados até hoje, como: 1. Se padronizarmos as atividades utilizando procedimentos, o resultado será o mesmo e consequentemente o padrão de qualidade será mantido; 2. Se tivermos procedimentos e houver um novo funcionário, basta ele ler o procedimento que poderá trabalhar, sem grandes necessidades de alguém ficar lhe ensinando as coisas; e 3. Para atender a norma, é importante escrever o que você faz e fazer o que está escrito. Se observarmos a evolução dos processos de gestão e o cenário atual, esses conceitos se mostram ultrapassados, pois além das mudanças constantes nos processos, hoje nas empresas que estão buscando maior competitividade, a maioria dos processos são geridos com sistemas ou programas informatizados e em muitos casos integrados, onde o que o profissional precisa, é aprender como usar o software nas atividades que executa. Estes softwares, dependendo da adequação, praticidade, nível de treinamento dos envolvidos e estruturação, direcionam as pessoas para o que elas devem fazer, quando, como e quem está autorizado a fazer o que; protege e dá acesso ou não a determinadas informações e execução de atividades pelos usuários; podem ter um back-up automatizado e reduz drasticamente o uso de papel, além de outras inúmeras vantagens. Se uma empresa que está informatizada, tiver que fazer procedimentos para atender a ISO...

saiba mais