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Artigos sobre a ISO 9001

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Quais conhecimentos, métodos e treinamentos uma organização precisa para implantar a ISO 9001:2015?

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Quais conhecimentos, métodos e treinamentos uma organização precisa para implantar a ISO 9001:2015?

  Uma organização que queira se certificar na ISO 9001:2015 e ter um sistema robusto, precisa ter conhecimento ou busca-lo aplicando vários métodos e conceitos que estão nos requisitos da norma. Não basta fazer somente um curso sobre a norma, até porque alguns cursos não são suficientemente profundos, pois tratam na maioria das vezes apenas de interpretação dos requisitos e não de como implantá-los. Um erro comum quando sai uma nova versão da ISO 9001, é querer fazer imediatamente um curso de auditorias internas na nova versão, achando que esse curso vai ser suficiente para conseguir implantar a norma; mas por exemplo, como fazer agora um bom curso de auditorias na versão 2015, se há pouquíssimas organizações certificadas (uma delas inclusive é nosso cliente)? Qual tipo de conhecimento um instrutor poderá passar, se talvez ele nem tenha ainda auditado uma empresa certificada na nova versão? Há um erro conceitual, em achar que para ser auditor por exemplo na ISO 9001:2015 é preciso ter curso de auditoria específico da ISO 9001:2015. Isto não é verdade, pois uma vez que um profissional esteja qualificado num curso de auditoria em sistema de gestão da qualidade, para ser qualificado como auditor para a nova versão, basta ter um curso da norma atual, pois os conceitos e métodos de auditorias já foram adquiridos, ou seja, o que ele precisa para realizar uma auditoria é conhecer bem os requisitos da norma. Nada contra alguém fazer um curso de auditoria na nova versão, mas o que recomendo é que se espere ao menos o final de 2016 para que o mercado já tenha um mínimo de experiência na nova versão.   Então, quais são os conhecimentos, métodos e treinamentos que as organizações vão precisar para a ISO 9001:2015?   Vamos começar pelo requisito contexto da organização, que especifica: 4.1 A organização deve determinar questões externas e internas que sejam pertinentes para o seu propósito e para seu direcionamento estratégico e que afetem sua capacidade de alcançar o(s) resultado(s) pretendido(s) de seu sistema de gestão da qualidade. A organização deve monitorar e analisar criticamente informação sobre essas questões externas e internas. É um trecho curto, porém além de sua adequação ser abrangente, tem relação com outros requisitos da norma, como por exemplos: 5.1.1 A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao sistema de gestão da qualidade: b) assegurando que a política da qualidade e...

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Qualidade é importante, mas não é tudo!

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Qualidade é importante, mas não é tudo!

  A organização que não oferece um bom produto ou serviço aos seus Clientes, tende a fracassar, porém sempre pode haver Cliente(s) para um produto ou serviço ruim, por exemplo quando considera como fator principal, o preço. Uma organização precisa estar organizada por processos estruturados para atender as necessidades dos seus Clientes, mas também os resultados esperados do negócio, já que uma organização precisa ser sustentável financeiramente. Se sua organização é certificada ou pretende se certificar pela ISO 9001, especialmente na versão 2015, leia a abordagem de gestão por processos que está exemplificada a seguir, e avalie o quão perto deste modelo de gestão sua organização ou seu sistema de gestão se encontra. Em geral, uma organização pode ser estruturada por quatro processos do negócio:   1.      Técnico Comercial Tudo começa pela venda do produto ou serviço, porém sem a área técnica ou conhecimento técnico, não é possível oferecer algo que seja viável tanto para o Cliente, como para o Fornecedor. Desta forma, não dá para tratar estas áreas e outras envolvidas no processo técnico comercial de forma independente, como se fossem ilhas. Por exemplo: uma organização que projeta e desenvolve produtos, processos ou serviços é fundamental essas atividades fazerem parte desse processo.   Quais resultados a organização deve esperar deste processo? Que os produtos e serviços oferecidos aos Clientes ou ao Mercado sejam rentáveis Capacidade de atender a demanda Capacidade de atender tecnicamente as exigências e requisitos dos Clientes e legais (se aplicável) Uma previsão da continuidade e das necessidades dos Clientes e do Mercado dos Produtos e Serviços, ao menos no curto (1 ano) e médio prazo (até 3 anos) Como podem ser medidos os resultados deste processo? Faturamento: total, por tipo de produto/ serviço, por cliente, por região etc Custo Orçado x Custo Real do Produto ou Serviço Lead Time de Projeto e Desenvolvimento (quando aplicável) Rentabilidade por tipo de produto/ serviço Índices de Reclamações de Clientes: quantidade total, por tipo de problema, por tipo de produto/ serviço, por cliente Vendas/ Faturamento Previsto x Realizado: total, por tipo de produto/ serviço, por cliente, por região etc   2.      Logística Observação: este termo foi escolhido por ser o que mais se aproxima da abrangência de suas atividades e com base no conceito de Suplly Chain utilizado na indústria, porém aplicável ou adaptável também para serviços. Uma vez que os produtos foram oferecidos e aceitos pelos Clientes ou...

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Cinco atitudes que sua organização NÃO DEVE tomar, quando for implantar a ISO 9001:2015

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Cinco atitudes que sua organização NÃO DEVE tomar, quando for implantar a ISO 9001:2015

  1. Iniciar a implantação, sem a Alta Direção estar convencida de que trará resultados 2. Fazer a transição tentando incluir, excluir ou alterar requisitos na documentação do SGQ Atual 3. Implantar os requisitos com a preocupação de satisfazer os Auditores da Certificadora 4. Em alguns requisitos chave que sua organização não domina ou não pratica, implantá-los de qualquer jeito 5. Formar uma equipe da própria organização para realização de auditorias internas na ISO 9001:2015   Por que? A primeira pergunta que as organizações fazem quando há uma mudança numa norma, como a ISO 9001 é: mudou muita coisa? Resposta: Sim! É por isso que as organizações terão 3 anos para fazer a transição; bem diferente da mudança da ISO 9001:2000 para a ISO 9001:2008 que o prazo foi apenas de um ano e nem precisava acrescentar horas adicionais nas auditorias de manutenção para a mudança do certificado. Veja no quadro abaixo que apresenta a mudanças em números, considerando os requisitos quantificando em termos de parágrafos/ frases ou requisitos: Outra Informação Importante: na NBR ISO 9001:2008 nas seções de 4 a 8, onde são contemplados os requisitos, são 4.835 palavras; e na NBR ISO 9001:2015 nas seções de 4 a 10, são 6210 palavras = + 28%. Fazendo uma análise grosseira das informações acima, para implantar a ISO 9001:2015 teremos 51% entre requisitos novos (33%) e alterados (18%) e mais 10% do sistema ISO 9001:2008 que foram excluídos, portanto estamos falando de 61% de impacto no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) atual, considerando apenas a quantidade de requisitos. Além da questão dos requisitos novos, alterados e excluídos que as organizações terão que tratar, a abordagem de estruturação do SGQ na ISO 9001:2015 é muito diferente da ISO 9001:2008, pois passa por definições da Alta Direção e alinhamento com o Direcionamento Estratégico da Organização. Então, vamos abordar cinco atitudes que as organizações não devem tomar ao implantar esta nova versão:   1. Iniciar a implantação, sem a Alta Direção estar convencida de que trará resultados Esta provavelmente seja uma das principais barreiras para implantar esta nova versão na maioria das organizações, porém pergunto aos senhores  Profissionais da Qualidade que tem a responsabilidade de implantar a nova norma: Como a Alta Direção, que será auditada e terá que gerenciar o sistema pode responder por ele, se não estiver convencida de seus resultados? Se é só por exigência dos Clientes, o...

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Senhores Diretores, uma boa notícia: na ISO 9001:2015 vocês serão auditados!

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Senhores Diretores, uma boa notícia: na ISO 9001:2015 vocês serão auditados!

  É isso que estão afirmando todos os Organismos Certificadores em relação à nova versão da norma! Realmente é uma boa notícia, pois a Diretoria não vai mais precisar ter um representante para responder pelo seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), já que ela mesma terá como responsabilidade estrutura-lo e sendo assim, poderá deixá-lo mais robusto considerando, não só os novos requisitos, que estão mais alinhados com gestão de negócios, bem como evitar algumas práticas inapropriadas que ocorrem em alguns sistemas, tornando-os ineficazes. É o momento da Diretoria promover mudanças e melhorias, como: Desburocratização de atividades, eliminando controles, documentos e registros que só agregam custos adicionais aos processos e não trazem resultados para estes, muitas vezes emperrando o bom andamento dos trabalhos; Ter um sistema de gestão da qualidade integrado com a gestão do negócio; Adotar efetivamente a abordagem por processos, abandonando a abordagem da administração por departamentos que não tem foco no cliente e nem no negócio, bem como uma baixa eficácia de resultados; Definir gestores para os processos para estabelecerem junto à Diretoria, indicadores, objetivos e metas organizacionais que ajudem a aumentar a competitividade do negócio com planos estruturados para atingir esses objetivos e metas; Delegar aos gestores dos processos a obtenção do comprometimento dos funcionários envolvidos com seus respectivos processos, através da comunicação e conscientização, para que cumpram as etapas e atividades estabelecidas conforme documentado, a fim de que os objetivos e metas sejam atendidos; Implementar uma abordagem de prevenção de problemas utilizando a mentalidade de riscos e buscando oportunidades, como forma de tornar os processos mais robustos e promover melhorias Como pode ser observado, não há nada do que foi apontado como responsabilidade da Direção na ISO 9001:2015 que já não faça parte de suas atribuições, claro que contando com sua equipe de gestores e pessoal chave para os quais pode haver maior ou menor delegação de autoridade dos vários temas mencionados, mas a responsabilidade continua sendo da Direção. Algumas Diretorias já estão acostumadas a serem auditadas pelos auditores dos Organismos Certificadores e até internamente; e não entram em pânico por isso, mas de qualquer forma, como a norma mudou, é preciso se preparar para os novos requisitos da Direção, mas tendo presente que o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) já deve estar implementado para que a Direção esteja adequadamente preparada. Sendo assim, considerando que o SGQ já está implementado, vamos dar algumas...

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Não implante a ISO 9001 nova, com abordagem e conceitos velhos!

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Não implante a ISO 9001 nova, com abordagem e conceitos velhos!

  Artigo Revisado em 06.07.16 para atualização em relação à Versão ABNT NBR ISO 9001:2015 de Setembro.15   Se você profissional ou gestor envolvido com a implantação da ISO 9001:2015 ou que ainda vai se envolver, estiver escutando coisas do tipo: A norma não requer mais manual da qualidade nem procedimentos, mas se a organização quiser pode mantê-los que é bom; ou Embora não seja mais requisito ter um RD – Representante da Direção, nada impede que a organização tenha um; Não houve muitas mudanças na norma e as mudanças que fizeram são simples, basta documentar alguns requisitos novos e tirar outros que não são mais requeridos; Não muda muito o papel da Direção na implantação; A norma não requer mais ações preventivas; Ficou mais fácil agora certificar, porque não precisa mais de procedimentos; E outros pensamentos parecidos; Podemos afirmar sem medo de errar, que quem está com estes tipos de pensamentos; ou não conhece profundamente a norma; ou não entendeu a nova abordagem e conceitos; ou está querendo se acomodar no modelo atual, apequenando este novo modelo de gestão que não é só para a qualidade, mas sim para o negócio. Querer implantar a nova norma com conceitos velhos, vai fazer a organização perder dinheiro, pois para manter um sistema de faz de conta ou superficial nesta nova versão, vai ficar bem mais caro, além de ser constrangedor implantar um sistema para passar na auditoria e não para trazer resultados para o negócio. É importante ter presente, que são quase cem países que participam da revisão da norma, representados por profissionais altamente qualificados e experientes, integrados com as práticas modernas de gestão e focados em desenvolver um modelo de sistema que traga maior competitividade para as organizações e que é discutido durante alguns anos, até se chegar a um consenso. Não há uma receita pronta, um pacote, um software ou uma documentação mais ou menos padrão, para implantar a ISO 9001:2015. O que as organizações vão precisar fazer, é conhecer métodos e ferramentas, que possam ser aplicadas dependendo das características, dos recursos, dos produtos e serviços, dos clientes e das partes interessadas da organização, para atender aos requisitos de uma forma prática e voltada para obter resultados. Cada organização precisará desenvolver seu próprio sistema de gestão, compatível com suas necessidades, produtos, serviços, estrutura etc e gerenciados pela Liderança (Direção e Gestores), com uma dinâmica que possibilite a obtenção...

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O diferencial da ISO 9001:2015 não será o certificado, mas sim o sistema que será implantado!

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O diferencial da ISO 9001:2015 não será o certificado, mas sim o sistema que será implantado!

  Foi publicada em 09 de julho passado, a versão Final DIS da ISO 9001:2015, significando na prática que o máximo que deverá acontecer, será um ajuste ou outro para melhorar a interpretação do texto, mas não mudanças ou novos requisitos, além de não mudar a abordagem e os conceitos que vem junto com esse novo modelo de Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). A questão agora será como as organizações, consultorias e profissionais da área, irão se preparar para implementar essa nova versão, de tal forma a terem um sistema de gestão robusto o suficiente para aumentar a competitividade  da(s)  organização(ões), pois o certificado isoladamente não tornará uma organização competitiva. Diferentemente da versão 2008, a ISO 9001:2015 não é só uma questão de criar uma documentação que atenda a norma e segui-la, pois não são mais requisitos o manual da qualidade e os procedimentos; o objetivo é ter um sistema de gestão que torne a organização mais competitiva e para isso, terão que ser incorporados neste sistema, métodos que sejam práticos e adequados para atender aos requisitos da norma; e ao mesmo tempo, as necessidades da organização considerando seus recursos, produtos, processos, serviços, estrutura organizacional etc. O que deve acontecer com a implantação da ISO 9001:2015 na prática, é que cada organização tenha seu próprio sistema de gestão,  podendo ser totalmente diferente de uma organização para outra, ou seja os consultores e profissionais da área da qualidade que se utilizavam de modelos de manuais e procedimentos que faziam apenas algumas adaptações dependendo da organização, deverão desenvolver sistemas com processos que reflitam aquilo que a organização necessita, ao invés de implantar uma cartilha quase pronta a ser ensinada e seguida. Numa visão objetiva, o sistema para atender a norma terá que servir e ser compatível com o contexto no qual está inserida a organização; e não a organização ser adaptada para  atender modelos criados para atender a norma. Isso deverá levar os consultores e profissionais da qualidade a saírem de sua zona de conforto, pois além de precisarem entender melhor a organização e de como deve ser gerenciada, vão precisar de conhecimento e experiência na implantação de vários métodos que precisarão ser adaptados e incorporados no sistema de gestão, para atender principalmente aos novos requisitos da norma, sem atrapalhar o dia a dia da organização, ao contrário, que facilitem a gestão sem que sejam tarefas adicionais. Se a organização...

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Quanto custa para uma Organização implantar e manter a ISO 9001? O que muda com a versão 2015?

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Quanto custa para uma Organização implantar e manter a ISO 9001? O que muda com a versão 2015?

Considerando-se que a ISO 9001:2008 especifica boas práticas de gestão para os processos e atividades relacionadas com a satisfação dos clientes; não pode custar nada, mas sim ser uma ferramenta que direciona a organização para a busca de maior competitividade. Porém, para isto ser um fato, depende da forma como a organização implantou o atendimento aos requisitos da norma. Nenhuma Diretoria de uma organização é contrária à, por exemplos: que se tenham indicadores para se medir o desempenho de seus processos chave e que ela se reúna periodicamente com os gestores para saber como estão para definir ações, se necessário; que se troque fornecedores ou prestadores de serviços que não atendam às necessidades da organização; que haja treinamento para o pessoal que atue ou assuma responsabilidades para as quais não esteja preparado; que se corrijam os problemas advindos de reclamações de clientes; que sejam utilizados documentos atualizados para execução das atividades; que se registrem as informações relevantes para controlar os processos e atividades; que se desenvolvam produtos e serviços que atendam às necessidades e expectativas dos clientes; que os produtos ou serviços que não estejam conformes passem de uma etapa para outra sem que nenhuma ação seja tomada; que os pedidos dos clientes estejam acordados quanto aos requisitos (técnicos, financeiros, contratuais, prazos, etc) antes de serem aceitos; que os registros sobre as informações relevantes sejam compilados e analisados para conhecer o desempenho dos processos, a fim de melhorá-los; e outros requisitos que a norma especifica. Sendo assim, podemos concluir que nenhuma Diretoria deva ser contra a ISO 9001! Então, por que muitas vezes a Diretoria não está comprometida com sua implantação e manutenção? Resposta: porque dependendo da forma como foi implantada, a visão que tem do sistema é de que é um custo que tem que assumir para ter o certificado na parede e mostrar aos clientes, principalmente quando o certificado é exigido por eles. Vamos pensar numa organização antes de implantar a ISO 9001, que em geral: Não criam procedimentos, instruções de trabalho ou outros documentos para processos e atividades, onde as pessoas não precisam ficar lendo para saber como executá-las; Não criam formas burocráticas para emitir, distribuir e substituir documentos; Não usam documentos desatualizados para executar suas atividades e processos; Não possuem métodos complexos e fórmulas mirabolantes para aprovar e avaliar seus fornecedores; Não estabelecem um cronograma anual de treinamentos, com atualizações periódicas e justificativas quando um...

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Ações Corretivas, Análise de Riscos e Melhoria Contínua: qual a abordagem na ISO 9001:2015?

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Ações Corretivas, Análise de Riscos e Melhoria Contínua: qual a abordagem na ISO 9001:2015?

  Artigo Revisado em 04.03.16 para atualização em relação à Versão ABNT NBR ISO 9001:2015 de Setembro.15 Uma das grandes mudanças nos requisitos Ações Corretivas e Ações Preventivas da versão 2008 para a versão 2015, é o fato de não precisarem mais de procedimentos. Ao contrário do que se pode pensar, por não haver mais o item Ações Preventivas na nova versão, que as organizações não mais precisarão implantar ações preventivas. O fulcro da questão sobre a aplicação de ações preventivas nas organizações, sempre esteve relacionado a uma grande dificuldade de entendimento sobre as situações e o momento no qual se deve aplicar ações preventivas, bem como o desconhecimento de métodos para análise, monitoramento das ações  e verificação da eficácia. Qualquer profissional, independentemente da área, mas com a responsabilidade de resolver problemas, sabe em qual  situação e em qual momento pode ser iniciada a análise e tomada de ações corretivas. A  situação é quando um problema ou não conformidade é identificada; e o momento é imediatamente após sua identificação. Porém em quais situações e em qual momento pode ser iniciada a análise e tomada de ações preventivas? Quando faço essa pergunta nos treinamentos sobre a ISO 9001, as respostas em geral são dispersas e inconsistentes. Seguem alguns exemplos de respostas (R), com meus comentários (C) e questionamentos:  R: Antes do problema acontecer! C: Sim, mas que problema? R: Qualquer um! C: Em que momento? R: Quando for percebido que pode haver um problema! C: Então preciso ficar pensando o tempo todo se algum problema pode ocorrer?; R: Quando nas auditorias se levantam oportunidades de melhorias! C: Mas oportunidades de melhorias são problemas potenciais? R: Se houver uma não conformidade num produto ou serviço e tomadas as ações corretivas, não só para aquele produto ou serviço, mas também para outros produtos e serviços semelhantes que podem ter a mesma não conformidade, está se prevenindo outros problemas! C: Isto não continua sendo ações corretivas, já que estamos falando de um problema que já ocorreu e não de um problema potencial? C: Isto não é apenas a abrangência das ações corretivas? Todas as respostas dadas nem estão totalmente certas, nem totalmente erradas, porém carecem de uma abordagem sistêmica. Mas o que é uma abordagem sistêmica para ações preventivas? Vamos voltar a pergunta: em quais situações e em qual momento pode ser iniciada a análise e tomada de ações preventivas? São duas as...

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Auditorias Internas na ISO 9001:2015: porque tercerizar?

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Auditorias Internas na ISO 9001:2015: porque tercerizar?

  Artigo Revisado em 02.03.16 para atualização em relação à Versão ABNT NBR ISO 9001:2015 de Setembro.15 A execução de auditorias internas nas organizações certificadas ou em processo de certificação; seja na ISO 9001, ISO TS 16.949 ou outras normas de sistemas de gestão, quando é realizada por pessoal interno; além de ser mais caro para a organização do que se fosse terceirizada; salvo raras exceções, é de baixa qualidade por vários motivos, entre eles, podemos destacar três: Tempo de treinamento muito curto e conteúdo muitas vezes não relacionado ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da organização: imaginar que alguém com 2 ou 3 dias de treinamento de auditoria; em seguida ou pouco tempo depois já pode sair fazendo auditorias, é como acreditar que alguém que sai formado numa faculdade de Administração já sabe administrar uma organização; ou que um Engenheiro Civil, logo após se formar já pode sair fazendo projetos e se responsabilizando por obras e outras situações. Teoricamente podem, porém o que vai acontecer na prática tende a ser um desastre, dependendo da situação; Para fazer uma auditoria na Alta Direção e se necessário, o auditor interno ter que apontar uma não conformidade; primeiro, esse auditor tem que ser “corajoso”; segundo, a Alta Direção tem que ser bem receptiva para aceitar uma situação como essa; e terceiro, esse auditor tem que ser muito experiente no processo de gestão da qualidade para ter convicção suficiente, para fazer esse apontamento; Dependendo do porte da organização, definir um auditor que tenha imparcialidade e não tenha inter-relação de suas responsabilidades com a do processo do auditado, fica quase impossível; e se a organização conseguir, com o tempo o processo de auditoria fica viciado, ou seja as mesmas pessoas auditando os mesmos processos e muitas vezes, as mesmas pessoas. Desta forma, a execução da auditoria tem mais a finalidade de cumprir um requisito da norma, do que agregar valor ao Sistema de Gestão da Qualidade. Porque é mais barato terceirizar a auditoria interna?  Vamos supor uma organização que tenha cerca de 100 funcionários e que queira formar uma equipe de 10 auditores internos, num curso de 24 horas: Simulando um salário médio de R$ 2.500,00/mês (pessoal com nível técnico e/ou administrativo com uma boa experiência profissional), considerando 68% de encargos, isso daria um custo mensal para a organização de R$ R$ 4.200,00 por funcionário. Como são 3 dias de curso e...

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Informação Documentada: abordagem na ISO 9001:2015

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Informação Documentada: abordagem na ISO 9001:2015

Artigo Revisado em 23.02.16 para atualização em relação à Versão ABNT NBR ISO 9001:2015 de Setembro.15 Neste tópico da ISO 9001, desde a versão de 1994,  muitas empresas cometem equívocos e acabam implantando verdadeiros “cartórios” internos e burocracias desnecessárias para atende-lo;  tornando atividades simples, em complexas; por má interpretação, falta de criatividade na implantação e por algumas práticas terem sido disseminadas e incorporadas pelos profissionais da qualidade, sejam eles consultores, auditores, analistas, gestores etc, sem uma autocrítica. Quando falo em criação de “cartórios”, quero associar as atividades deste tipo de entidade, à forma como alguns requisitos são implantados de forma complexa para atender a norma, como: aprovação de documentos, protocolos de distribuição, carimbos de cópias controladas, histórico de alterações e outras. Vamos analisar então, os requisitos de documentação da norma: Quais seriam as boas práticas para atender a ISO 9001:2008 em Requisitos de Documentação? Primeiramente vamos diferenciar na ISO 9001:2008 documentos e registros da qualidade: 1. Documentos: são especificações de um produto, serviço, processo ou do sistema de gestão da qualidade. Exemplos: desenhos, normas, procedimentos, instruções, métodos, descrições de cargos, padrões de aceitação de um produto, softwares para execução de atividades ou cálculos etc; e 2. Registros da Qualidade: são comprovações do atendimento ou não às especificações de um produto, serviço, processo ou do sistema de gestão da qualidade. Exemplos: registros de inspeções, resultados de testes, certificados de qualidade de produtos, relatórios de auditorias, certificados de escolaridade ou de treinamentos, certificados de calibração de equipamentos etc. Tanto os documentos, como os registros da qualidade podem estar em qualquer meio de comunicação: físico ou eletrônico, como exemplos. Vamos às boas práticas: Começando pelo Manual da Qualidade, o ideal é que ele descreva todo o sistema de gestão da qualidade, inclusive que contenha os procedimentos. Ao descrevermos um processo na forma de um fluxograma, onde tenham as etapas e responsabilidades, a empresa já pode demonstrar que atende aos requisitos da norma. Por exemplo: imagine um fluxograma com as etapas e respectivos responsáveis, conforme abaixo, e veja quais requisitos estão sendo atendidos: Receber solicitação de cotação de pedido do cliente e analisar se as informações são suficientes – Vendedor (Requisitos 7.2.1 e 7.2.3) Preparar a cotação – Vendedor (Requisito 7.2.1) Analisar e aprovar a cotação – Gerente Comercial (Requisito 7.2.2) Enviar a cotação aprovada ao cliente – Vendedor (Requisito 7.2.3) Receber pedido do cliente e analisar se as informações estão conforme a...

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