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Artigos sobre a ISO 9001

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As dificuldades ao aplicar os Métodos de Análise e Solução de Problemas [MASP]

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As dificuldades ao aplicar os Métodos de Análise e Solução de Problemas [MASP]

  Muitas organizações, investem em cursos e treinamentos relacionados a métodos e ferramentas da qualidade para análise e solução de problemas, entretanto há muita dificuldade em colocá-las em prática.   Os três principais motivos dessas dificuldades ao aplicar os Métodos de Análise e Solução de Problemas são: Falta de domínio de qual situação e como pode ser aplicado cada método Não incorporação desses métodos nos processos da organização, utilizando-os de forma esporádica e não sistêmica Necessidade de trabalhar em equipe, pois em qualquer organização, o sucesso na solução de problemas, depende disso e em geral, a organização designa seus problemas para gestores ou profissionais específicos.     Domínio na Aplicação dos Métodos e Ferramentas Primeiro de tudo, é necessário conhecer cada ferramenta e entender para qual situação ela é apropriada para ser aplicada. Não existe uma ferramenta, que seja aplicável eficazmente a qualquer tipo de problema ou situação. Situações para as quais existem ferramentas para aplicação: Reclamações de Clientes; Análise de Problemas Potenciais e Riscos; Identificação de Oportunidades; Estruturação de um plano para atingir metas a médio ou longo prazos; Ocorrência de um desvio repentino em um processo, produto ou serviço. Exemplos: queda de um sistema, quebra num equipamento, atraso na entrega de um produto ou serviço etc; Estabelecimento de Prioridades quando há necessidade de se resolver vários problemas num curto período; Planos de Melhorias; Tomada de Decisão numa escolha. Exemplos: um software, um profissional para uma área, um fornecedor para um produto ou serviço etc; Previsão de falhas; Gestão de Mudanças; e outras. Em algumas dessas situações, é possível usar uma ferramenta específica ou pode ser necessária mais de uma ferramenta para alcançar uma solução robusta que traga resultados efetivos.     Incorporação dos métodos nos processos da organização   Certamente, qualquer organização é passível de ocorrer todas as situações apresentadas anteriormente, não ao mesmo tempo claro, mas durante a execução de seus processos. Então, é necessário identificar nesses processos, que tipo de situação dessas (problemas, decisões, riscos, oportunidades etc) pode ocorrer durante sua execução e incluir a(s) ferramenta(s) apropriada(s) para aplicação. Essa inclusão pode ser feita no mapeamento do processos, como uma de suas etapas.       Trabalho em Equipe   Em contraste com a forma na qual muitas organizações tratam solução de problemas, a maioria delas determinando um gestor ou um profissional específico para cada tipo de problema, este é um processo que terá mais...

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Números de empresas certificadas na ISO 9001 no Brasil e no mundo

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Números de empresas certificadas na ISO 9001 no Brasil e no mundo

Você sabe qual é o número de empresas certificadas na ISO 9001 até 2017, no Brasil e no mundo?   Análise da Pesquisa ISO – International Organization for Standardization de 2017 das Certificações ISO 9001 no Brasil e no Mundo   No último dia 3 de setembro, foi divulgada a Pesquisa da ISO – International Organization for Standardization sobre os números das Empresas Certificadas na ISO 9001, versões 2008 e 2015, até 31/12/2017 (ISO Survey 2017). Com essa pesquisa e conhecimento do mercado brasileiro fizemos uma análise dos números , conseguimos tirar algumas conclusões. Veja tabela e gráficos a seguir:   NÚMERO DE EMPRESAS CERTIFICADAS NA ISO 9001 NO MUNDO       NÚMERO DE EMPRESAS CERTIFICADAS NA ISO 9001 NO BRASIL     ANÁLISE DOS DADOS   Os números mostram que desde 2009 há uma estabilidade de pouco mais de um milhão de empresas certificadas na ISO 9001 no mundo. No Brasil houve um pico em 2010 e 2011, chegando a pouco mais de vinte e oito mil organizações certificadas, havendo posteriormente uma queda quase que constante, exceto em 2016, chegando em 2017 a 17.165 organizações certificadas, ou seja uma queda de 2011 para 2017 de praticamente 40%. A queda de 2017 em relação a 2016 no Brasil foi de 17,9%, que é maior que qualquer continente, inclusive América Central e do Sul, onde está inserido. O Brasil é responsável por 57% da queda de organizações certificadas nas Américas Central e do Sul de 2017 em relação a 2016 (Queda de 3.743 organizações no Brasil e 6.553 nas Américas Central e do Sul).   COMO ESTÁ A TRANSIÇÃO DA ISO 9001:2008 PARA A ISO 9001:2015 NO BRASIL E NO MUNDO?     Com os dados acima, podemos considerar que tanto o Mundo, como o Brasil, estão atrasados na transição da ISO 9001:2008 para a ISO 9001:2015, pois de 15 de setembro de 2015 até 31 de dezembro de 2017 passaram-se 27,5 meses de 36 meses, que foi o prazo dado para a transição, o que corresponde a 76,4%, contra 41,5% para o mundo e 32,6%  para o Brasil, no entanto o Brasil está mais atrasado.     TRANSIÇÃO NO BRASIL PARA A ISO 9001:2015   Segundo a própria ISO, na pesquisa de 2016 tínhamos 676 Empresas Certificadas na ISO 9001:2015 no Brasil e como tivemos um total de 5.591 Organizações Certificadas até 31 de dezembro de 2017, então foram certificadas...

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Qual o nível das Auditorias de Certificação na ISO 9001:2015?

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Qual o nível das Auditorias de Certificação na ISO 9001:2015?

Depois de quase 30 Clientes certificados na ISO 9001:2015 e acompanhado mais de 40 auditores de 6 Organismos Certificadores diferentes, identificamos que a maior dificuldade que os Auditores estão tendo na abordagem da auditoria de certificação em nossos Clientes, é a de entender que a norma não é mais um sistema de documentos, mas sim um modelo de gestão. Uma dificuldade para esse entendimento, é em função dos sistemas mal estruturados que boa parte das organizações tem implantado, com a abordagem antiga, conforme informações dos próprios auditores das Certificadoras, ou seja, as organizações estão mantendo algumas práticas ultrapassadas e não requeridas pela norma: manual da qualidade, procedimentos, instruções de trabalho, carimbos de cópias controladas em documentos, listas mestras de documentos, controle/ históricos de revisões, cronogramas de treinamentos, lista de presença de treinamentos, atas de reuniões de análises críticas da direção  etc. Isso tudo não é gestão, mas sim burocracia, agregando custos para o negócio e sem efeito nenhum na melhoraria da qualidade dos produtos e serviços da organização. Enquanto as organizações não adotarem sistemas de gestão robustos, com ferramentas e métodos  apropriados para atendimento aos requisitos, a ISO 9001 manterá uma imagem ruim no mercado junto aos Diretores, Executivos e Gestores das organizações, com boa parte deles não se comprometendo com a implantação.   NÚMEROS    Vamos analisar alguns dados que se observa nos itens 4 a 10 da norma, que tratam diretamente de requisitos: manter informação documentada, aparece 8 vezes; e reter informação documentada (antigo registro da qualidade), são 21 vezes. Vejam a frequência com que outras palavras aparecem nos itens 4 a 10: Resultados: 32 vezes Melhoria: 18 vezes Oportunidades: 15 vezes Riscos: 12 vezes Contexto da Organização: 4 vezes Processo: 58 vezes Gestão 57 vezes Total: 196 vezes aparecem palavras relacionadas com a gestão. “Isto é relevante!”   O QUE PRECISA SER AVALIADO?   Para agregar valor ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) na auditoria de certificação, e até mesmo na interna, é necessário avaliar principalmente: Se a estrutura do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) (processos, objetivos da qualidade, indicadores, planos para atingir as metas dos objetivos da qualidade, escopo e política da qualidade) foi definida a partir da análise do contexto da organização e consequentemente está alinhada com o direcionamento estratégico; Se a Alta Direção é de fato responsável pela Gestão do Sistema e seus resultados, demonstrando que o SGQ está incorporado à Gestão...

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Como mapear processos

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Como mapear processos

  Antes de entender como mapear processos, é importante lembrar que a definição de quais são os processos da organização é antecedida por uma análise do seu contexto, o qual deve refletir um alinhamento com o direcionamento estratégico e objetivos da organização.     Fatores  que devem estar claros para cada processo, antes de ser mapeado:   Quais os Objetivos do Processo (geralmente são vários): aquilo que se pretende alcançar, conseguir ou atingir. Exemplos: planejar, disponibilizar, controlar, desenvolver, produzir, cumprir requisitos, armazenar, distribuir, atender, projetar, avaliar, transportar, entregar, adquirir, verificar etc. Todos esses verbos devem vir complementados com “o que” como complemento. Exemplos: planejar os serviços, disponibilizar materiais etc; Resultados: o que o processo produz? Exemplos: entregas nos prazos, projetos rentáveis, estoques otimizados, faturamento, acuracidade de estoque, produtividade, qualidade dos produtos e/ ou serviços, custos sustentáveis, lucratividade, redução de custos, durabilidade, otimização de custos, agilidade, pontualidade, atendimento às expectativas do cliente, funcionalidade, desempenho etc; Onde começa e onde termina o processo, ou seja qual a primeira e qual a última atividade/ etapa do processo; Quais as atividades/ sub-processos e áreas/departamentos que serão abrangidos; Quais as pessoas chave a serem entrevistadas.   Práticas que devem ser evitadas ao mapear processos:   Detalhamento excessivo das atividades: é preciso lembrar que estarão envolvidos colaboradores que são competentes, ou seja que possuem o mínimo necessário de educação, treinamento e experiência; para a execução das atividades. Se o colaborador não for competente, não será um mapeamento detalhado que suprirá esta deficiência. Mapear processos, não é descrever como uma atividade deve ser executada, mas sim descrever o que, quem e quando as atividades devem ser realizadas. Se a atividade for muito complexa, deve-se desenvolver um software, planilha, método, ferramenta ou documento que possibilite sua execução e se relevante, fazer referência a este recurso no mapeamento, na etapa correspondente. Criar uma instrução de trabalho descrevendo como a atividade deve ser executada é improdutivo, pois ninguém deve ficar lendo instruções quando executa uma atividade; e se precisar é porque o processo está mal estruturado e precisa ser revisto; Ter um documento à parte que represente a estrutura do processo; como por exemplo um gráfico “tartaruga”, usado no mercado automotivo, na forma de um desenho com resumo das entradas, saídas, recursos etc de cada processo, que na prática é uma repetição do que já deve ter ao mapear processos. Isto é “perfumaria” e não tem utilidade prática alguma, além...

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Quando a auditoria em fornecedores é eficaz?

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Quando a auditoria em fornecedores é eficaz?

  Muitas organizações, principalmente indústrias, adotam a realização de auditorias em seus fornecedores como uma prática do seu sistema de gestão da qualidade, porém é preciso tomar cuidado para que  estas auditorias não sejam  apenas protocolares, ou seja, buscam somente cumprir algum requisito interno ou por vezes atender requisito da norma de gestão que adota, como no caso da IATF 16.949 que exige auditorias em fornecedores (auditoria de segunda parte), mas sem uma efetividade na tomada de ações para melhorar o atendimento do fornecedor junto à organização. O adequado, ao invés de ter um questionário padrão para realização dessas auditorias, é definir o escopo para cada tipo de auditoria e objetivos que se pretende atingir, a fim de se solicitar, implantar e administrar  ações que estejam relacionados com as necessidades da organização em relação ao fornecedor. Muitos não sabem, mas se um fornecedor já é certificado na ISO 9001 por exemplo, e não atende adequadamente as reclamações da organização, esta organização como cliente, pode fazer uma reclamação formal junto ao Organismo Certificador que certificou este fornecedor, expediente raramente usado no mercado, ou seja, não há necessidade de auditá-lo em relação ao sistema de gestão da qualidade. Outra alternativa, é trocar de fornecedor, sempre que possível, pois algumas vezes a organização tem poucas alternativas ou nenhuma, para buscar nova fonte de fornecimento.   AUDITORIA EM FORNECEDORES   Fornecedor ruim em geral deve ser trocado, e a realização de uma auditoria, apenas se ele for muito importante para a organização, onde os custos de uma troca são muito altos. Mesmo se o fornecedor causa muitos problemas para a organização, só deve acontecer uma auditoria, após apresentação de um plano de ações robusto pelo fornecedor, ou seja, que efetivamente resolverá os problemas encontrados. Aí o escopo da auditoria, deve ser o próprio plano de ações, após já haver alguma constatação de algum resultado com prazo previamente acordado. Auditar um plano não implantado é auditar desejos e não fatos. Outro fator importante para desenvolver e melhorar o desempenho dos fornecedores, é colocar cláusulas contratuais de fornecimentos, nas quais os custos adicionais devido a problemas ocasionados pelo fornecedor sejam repassados a ele, como: retrabalhos, paradas de linhas, desperdícios, segregação de produtos ou serviços não conformes, multas de clientes devido a atrasos e outros.   Outras situações que podem justificar a realização de auditorias em fornecedores   Com escopo adequado, mas que antes de qualquer...

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Implantar a ISO 9001:2015, sedimentando seus conceitos, significa adotar a mudança como uma rotina!

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Implantar a ISO 9001:2015,  sedimentando seus conceitos, significa adotar a mudança como uma rotina!

  Um dos princípios da ISO 9001:2015 é a “Melhoria”; e para melhorar qualquer processo, só é possível promovendo mudanças, por mais simples que sejam. Isto conflita com a prática, daqueles que ainda não desapegaram, de adotar procedimentos em seus sistemas de gestão. Vou reforçar mais uma vez: “isto é uma prática ultrapassada”; “isto engessa a empresa”; e como diria Odorico Paraguaçu: “Isto atravanca o progresso”. É lamentável: Profissionais responsáveis ou contratados pela implantação de sistemas de gestão, não se prepararem adequadamente para implantação da nova versão da norma, que na prática não mudava desde a versão 2000; Organizações buscarem o certificado como principal objetivo, ao invés de adotarem as boas práticas de gestão inseridas na Norma, na forma de requisitos. Implantar a norma, apenas para obter o certificado, em geral aumenta os custos da organização; Auditores de Organismos de Certificação não serem atualizados em relação à conceitos de sistemas de gestão, desconhecendo suas práticas e realizando auditorias superficiais e sem profundidade em relação a resultados; Organismos Certificadores e outras empresas oferecerem softwares para implantação da norma, ignorando o fato de que a norma não é um sistema de documentos, mas sim de gestão, que requer mudança comportamental, visão de processos e engajamento, entre outros fatores. O que precisa acontecer, para uma organização transformar a mudança numa rotina? Definir claramente os processos do negócio que afetam a satisfação dos clientes e seus resultados; Treinar os Gestores em ferramentas  adequadas de soluções de problemas, tomadas de decisão, riscos, melhorias e ações corretivas, para que incorporem e disseminem estas práticas no dia a dia da organização; Facilitar o trabalho dos Gestores, de forma que tenham autonomia para atuarem junto aos departamentos e profissionais envolvidos com o processo, deixando a hierarquia em segundo plano, dando foco aos resultados dos processos com engajamento das pessoas; Desburocratizar totalmente os processos, eliminando procedimentos e etapas que não agregam valor, tornando os processos baratos, rápidos e com qualidade, pois agregar valor aos processos, está vinculado a estes três pilares; Engajar todos os colaboradores com as metas e bom funcionamento dos seus respectivos processos, análise de riscos e melhorias, pois isto irá tornar a mudança uma rotina, abolindo o medo que intimida a iniciativa e criatividade das pessoas. É prazeroso para nós, já conseguirmos visualizar alguns de nossos clientes, incorporando a mudança como uma rotina, permitindo aos gestores gerirem seus processos, reduzindo conflitos entre departamentos e motivando...

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ISO 9001:2015 – Quais as diferenças entre Competência, Treinamento, Conscientização e Conhecimento Organizacional?

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ISO 9001:2015 – Quais as diferenças entre Competência, Treinamento, Conscientização e Conhecimento Organizacional?

  Pergunta 1: Sua organização ainda adota estas práticas, na implantação de sistemas de gestão da qualidade? Lista de presença para treinamentos em: procedimentos, instruções, política da qualidade, ações corretivas para não conformidades etc, além de usá-las também em reciclagens desses treinamentos? Treinamento nos Procedimentos e documentação, interna como requisito de competência dos cargos? Cronograma Anual de Treinamento, abrangendo todas as áreas da empresa; cronograma este que em boa parte não é cumprido, necessitando atualizá-lo e justificar os treinamentos não executados? É a área RH que administra os requisitos das descrições de cargos e seus respectivos registros? Pergunta 2: Você considera que estas práticas, ajudam as organizações a melhorarem a qualidade dos seus produtos e serviços e aumentar a competência do pessoal? Pergunta 3: Você acredita que especialistas em gestão da qualidade de 95 países (participantes da elaboração da ISO 9001:2015), se reuniram para desenvolver uma norma que visa aumentar a competitividade das organizações para incluir requisitos que as levassem a implementarem estas práticas? Pergunta 4: Essas práticas são exigidas pela norma? Resposta: NÃO! Então porque,  mesmo na nova versão, várias organizações continuam adotando algumas destas práticas? Resposta: Má implantação por não interpretar os requisitos com foco na gestão do negócio ou miopia em relação a abordagem da norma; ou seja preocupação maior em passar na auditoria, porém incorporando práticas que  incorram em burocracia. Vamos aos conceitos e boas práticas: COMPETÊNCIA: são os requisitos mínimos de educação, treinamento ou experiência necessários para um colaborador executar determinada função, atividade ou cargo. Ao definir estes requisitos, a organização deve pensar no caso de precisar contratar alguém, quais seriam estes requisitos, porém pode-se estabelecer requisitos desejáveis (não obrigatórios), que para efeito de auditoria não poderão ser exigidas informações documentadas para evidenciar, já que são desejáveis, mas serão muito úteis para diferenciar os melhores candidatos num processo de seleção. Evidente que estes requisitos devem ser definidos pelos gestores dos processos, podendo até ter o apoio do RH, mas esta responsabilidade deve ser do gestor, pois ele é quem deve estar preocupado em montar uma equipe adequada para que consiga atingir seus objetivos, identificando os requisitos de competência necessários dos envolvidos com seu processo. TREINAMENTO: é um dos requisitos de competência, mas não é obrigatório que todos os cargos tenham requisitos de treinamento, mas sim para funções ou cargos que sejam pertinentes. Definir como requisito de competência, que o colaborador tenha treinamento nos documentos internos...

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O que está mudando nas Organizações com a implantação da ISO 9001:2015?

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O que está mudando nas Organizações com a implantação da ISO 9001:2015?

  Depois da implantação e certificação da ISO 9001:2015 em mais de dez Clientes, podemos destacar aqui as  mudanças de maior impacto para estas organizações a partir da abordagem de implantação que adotamos, buscando não só adequar os requisitos da norma, mas aplica-los de uma forma que traga maior competitividade ao negócio:   1. Comprometimento da Direção Com o envolvimento da Alta Direção, Gestores e Pessoal Chave no treinamento inicial que ministramos, no qual é realizada a elaboração da análise do contexto da organização; está sendo possível fazê-los compreender melhor a importância de satisfazer os Clientes, porém também  é preciso saber a que custo esta satisfação é alcançada. No treinamento e realização da análise do contexto identificamos junto aos participantes da organização em consenso, seus  pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, partes interessadas e seus requisitos para definirmos o escopo da certificação, os processos do negócio e objetivos da organização. Com estas definições, partimos para a implantação do sistema. Aproveitamos a partir dos debates com a participação destas funções para incentivar a organização a não se limitar a utilizar apenas os indicadores que se tornaram clichês em sistemas de gestão da qualidade, como: cumprimento de prazos, índices de não conformidades, reclamações de clientes, índice de qualidade e pontualidade dos fornecedores etc, mas muitas vezes combinar ou acrescentar a estes, indicadores que mostrem resultados ou informações financeiras: faturamento, custos de estoques x faturamento, custos com fornecedores (compras) x faturamento, custos da folha de pagamento com faturamento, custo orçado do produto ou serviço x custo real etc, assim como outros que não sejam financeiros mas representem uma forma mais consistente de medir o desempenho dos processos. Se o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é desenvolvido a partir desse direcionamento, há maior facilidade para um trabalho de integração com a gestão do negócio e não ter um sistema paralelo, o que é mais interessante para a Alta Direção.   2. Gestão por Processos e a ínfima importância de hierarquia e organogramas Consciente ou não, as organizações tem seus processos que precisam ser gerenciados. Com esta nova versão, está mais fácil fazer principalmente a Direção entender, que a abordagem departamental de gestão é algo que em geral limita os resultados da organização, já que os processos de negócio caminham pelos departamentos e o gerenciamento significa torna-los mais baratos, mas rápidos e com melhor qualidade.  Isso faz com que o gestor do...

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Como fazer uma auditoria de alto nível da ISO 9001:2015 e qual o perfil dos Auditores?

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Como fazer uma auditoria de alto nível da ISO 9001:2015 e qual o perfil dos Auditores?

  É preciso que as Organizações e Organismos Certificadores entendam, que fazer uma auditoria robusta na ISO 9001:2015 é bem diferente das auditorias nas versões anteriores, até porque é raro termos auditorias de sistemas de gestão da qualidade de alto nível atualmente, pois desde a versão 2000 por exemplo, a gestão por processos, mal é exigida pelos organismos certificadores e muito menos pelas auditorias internas. Isto porque, a maioria das auditorias ainda tem a abordagem do “cara x crachá”, ou seja pegar procedimentos e documentos e verificar se as pessoas estão seguindo. Assim, qualquer pessoa razoavelmente instruída, pode ser auditor, já que isto não é uma auditoria de sistema gestão, mas sim de documentação. Temos percebido em todos os nossos clientes que já foram certificados pela ISO 9001:2015, que embora os auditores dos organismos certificadores tenham recebido treinamentos, ainda estão despreparados, independentemente do organismo certificador (já acompanhamos 3 organismos diferentes). Principais falhas em geral, das auditorias de certificação atuais na ISO 9001:2015: Auditor Líder não faz ou não sabe fazer uma análise adequada, antes da auditoria de campo, de como foi estruturado o sistema de gestão da qualidade (SGQ) da organização, para traçarem um roteiro de auditoria compatível com o SGQ; Grupo Auditor não enxerga a abordagem de processos da organização, realizando a auditoria por departamento ou requisito da norma (compras, treinamento, vendas, projeto, prestação de serviços, recebimento etc); Auditores não dominam ainda todos os requisitos da norma em relação à profundidade de aplicação, abrangência e interação, como: contexto da organização; análise de riscos e oportunidades; planejamento de mudanças; controle de processos, produtos e serviços providos externamente; conhecimento organizacional; conscientização; comunicação; informação documentada e outros; Em função do comentário anterior, deixam de auditar alguns requisitos novos.   Auditorias Internas Em relação às auditorias internas, embora seja mais barato terceirizar (clique aqui e leia nosso artigo sobre o tema), muitas organizações ainda tem buscado formar equipe de auditores internos, porém na grande maioria dos casos, se os organismos certificadores forem rigorosos, abrirão não conformidades em relação ao requisito 9.2.2c) selecionar auditores e conduzir auditorias para assegurar a objetividade e a imparcialidade do processo de auditoria; pois como a própria norma referencia no 4.4.1.b) que a organização deve determinar a sequência e interação dos processos; como pode haver imparcialidade, onde há interação entre os processos? Exemplo: vamos pensar numa indústria, quando uma área de Engenharia definiu um produto e/ou um processo...

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A ISO 9001:2015 é incompatível com a Padronização de Processos e Burocracia!

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A ISO 9001:2015  é incompatível com a Padronização de Processos e Burocracia!

  Quanto mais implantamos a ISO 9001:2015 em nossos Clientes, mais enxergamos não só seus benefícios, mas também assimilamos e consolidamos melhor seus conceitos e abordagem de gestão, para que as organizações implementem sistemas robustos e que tragam melhores resultados para o negócio, reduzindo o foco na certificação, embora também seja um objetivo a ser alcançado. Aqueles profissionais, sejam consultores ou pessoal interno, que tem a responsabilidade de implementar a ISO 9001, mas que ainda possuem uma visão documental da norma e pretendem mantê-la na versão 2015, estarão implementando nas organizações modelos de gestão ultrapassados e que reduzirão a competividade dessas organizações, muitas vezes engessando seus processos. Adotar uma abordagem como padronização de processos, através de procedimentos ou documentos escritos para descrever como as pessoas devam executar suas atividades, é voltar ao tempo em que não existiam softwares, sistemas informatizados, automação, redes, internet etc, bem como é tratar os profissionais que atuam nos processos como se fossem incapazes de assimilar uma rotina ou atividade, por mais que ela possa parecer complexa. Muitas vezes esta abordagem é aplicada para buscar culpados quando da ocorrência de problemas ou não conformidades, com a velha frase: “Não seguiu o procedimento”. As pessoas não podem ficar impedidas de atuarem e fazerem mudanças nos processos, de tal forma a buscar com que eles fiquem mais rápidos, melhores e mais baratos; ao contrário, fazer melhorias significa mudar e para mudar não se pode engessar um processo. Para quem gosta do conceito de padronização de processos, que usa como argumento que há processos complexos, há duas saídas: a primeira é simplificar o processo; mas se ainda assim achar que não é possível simplifica-lo, então compre robô (s) para executá-lo, pois é da natureza do ser humano ter variações de comportamento, humor, habilidades, criatividade, pensamentos, ideias etc; e não trabalhar de forma repetitiva como uma máquina. Os processos precisam ser humanizados, ou seja, facilitados para quem vai executá-los e com um conhecimento apropriado dos envolvidos em relação aos impactos dos erros para os resultados esperados. Deve-se buscar a conscientização para o bom andamento do processo e comprometimento com os resultados, porém isso não se faz escrevendo, mas sim com gestão utilizando a comunicação e tomando atitudes com uma abordagem sem foco na hierarquia, mas sim no processo. Ao invés de se cobrar a execução de atividades pelas pessoas, deve-se fazê-las ter o entendimento do processo como um todo,...

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