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Artigos sobre a ISO 9001

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Sua Organização recebe auditoria, ou “sofre” auditoria da Certificadora?

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Sua Organização recebe auditoria, ou “sofre” auditoria da Certificadora?

O termo “sofrer auditoria” é utilizado muitas vezes de forma intuitiva pelas organizações, quando vão passar por uma auditoria de certificação, recertificação ou manutenção do Organismo Certificador, muitas vezes porque o sentimento geral efetivamente é este, de sofrimento.   As 3 Principais causas do “sofrimento” numa auditoria Inconsistência no Sistema de Gestão da Qualidade Se o sistema for mal implementado, a tendência é a organização “sofrer” com a auditoria, pois haverá insegurança na forma pela qual os processos foram definidos para atender aos requisitos, porém uma organização que se prontifica a implantar um sistema de gestão da qualidade, não pode fazê-lo mais ou menos. Um sistema mal implementado, vai agregar custos para a organização, já que provavelmente estará executando atividades desnecessárias que a norma não requer, executando outras de forma complexa e/ ou deixando de executar outras que são necessárias. Além de uma boa capacitação dos gestores e da Alta Direção, outra forma para auxiliar na implementação de um sistema, é a utilização das auditorias internas, porém como a maior parte das organizações utiliza equipe interna a aderência aos requisitos fica vulnerável.   Leia o artigo: Auditorias Internas na ISO 9001:2015: porque terceirizar?   Medo dos Auditores do Organismo Certificador Muitas organizações se submetem a “obedecer” tudo aquilo que é solicitado/ recomendado pelo auditor, bem como aceitam qualquer não conformidade que ele emita durante a auditoria, como se ele fosse “Deus”, dizendo para a organização o que é ou não “pecado”; no caso, conformidade, numa posição de “Dono da Verdade”! Vamos lembrar que a organização é quem paga o Organismo Certificador, portanto ele é um fornecedor que está na organização para prestar um bom serviço. Um auditor, não pode e não deve recomendar absolutamente nada, por mais óbvio que possa ser, já que isto é consultoria e a organização paga o serviço para ele relatar se está conforme ou não. Isso independe dele gostar ou não da abordagem usada. Como alguém que acaba de chegar numa organização, vai passar ali algumas horas, não conhece profundamente seus recursos, estrutura, produtos a capacitação do pessoal etc, pode ficar recomendando soluções para os processos? Erroneamente pouco se questiona os auditores, com receio de que se tornem mais rigorosos durante a auditoria; entretanto isso não existe, pois se questionando ou não, a referência dele sempre terá que ser os requisitos da norma e como a organização atende. Se a condução estiver sendo inadequada...

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Qual a abrangência e abordagem da Análise de Riscos e Oportunidades na ISO 9001:2015?

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Qual a abrangência e abordagem da Análise de Riscos e Oportunidades na ISO 9001:2015?

Embora a ISO 9001 tratasse de melhoria contínua nas versões 2000 e 2008, esta melhoria ficava restrita a atuar nos indicadores de desempenho dos processos e teoricamente na tomada de ações corretivas e preventivas.   Ações corretivas na prática não tem um enfoque de melhoria, mas sim tratar de problemas ocorridos, boa parte deles porque não haver uma abordagem sistêmica de ações preventivas, que embora fosse requisito nas versões anteriores, em geral as organizações e profissionais da qualidade não a implantavam de forma sistêmica. Para as auditorias internas, de certificação e manutenção, em geral se utilizavam situações pontuais  de ações preventivas, apenas para evidenciar a aplicação do requisito. Sempre que vou ministrar algum curso da ISO 9001 ou sobre Métodos de Análise e Solução de Problemas, faço duas perguntas:   1ª Quando tomamos uma ação corretiva? Resposta frequente: quando ocorre um problema – resposta certa 2ª Quando tomamos uma ação preventiva? Resposta frequente: Antes do problema acontecer – resposta também certa, porém neste caso faço outras perguntas: Antes quando? Que dia? Que hora? De repente você está passando em algum lugar ou participando numa reunião e sente que pode ter um problema e antes que aconteça toma uma ação? Esta era uma grande dificuldade nas versões anteriores que as organizações tinham de compreender quando, ou seja, em quais situações e momentos tomar ações preventivas, tornando algo sistêmico.   Ações preventivas, devem sempre fazer parte de algum tipo de planejamento Há duas situações nas quais é preciso planejar ações preventivas ou ações para eliminar, reduzir ou mitigar riscos (efeitos indesejáveis): Implantação de algo novo: produto, processo, serviço, software, equipamento, método, estrutura etc; e Mudança de algo existente: produto, processo, serviço, software, equipamento, método, estrutura etc. Esse conceito é compatível com a abordagem da ISO 9001:2015, pois é na cláusula 6. Planejamento que é abordada a análise de riscos e oportunidades (6.1), isso de forma explícita, pois de forma implícita há outros itens da norma que tratam de riscos, por exemplo aqueles que tratam de mudanças, além de outros, como em projeto e desenvolvimento, pois neste caso está se abordando um produto ou serviço novo.   Análise de Riscos e Oportunidades requer uso de ferramentas para aplicar de forma adequada Embora possa parecer algo simples ou intuitivo, a análise adequada de riscos e oportunidades requer conhecimento dos conceitos, normalmente com treinamento sobre o tema, pois a abordagem pode ser diferente, dependendo...

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Seu Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2015 é robusto?

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Seu Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2015 é robusto?

Em geral muitas empresas na transição da norma para a ISO 9001:2015, implantaram o sistema novo partindo do antigo, ainda com foco em documentação (manual e procedimentos) inserindo, alterando e excluindo requisitos, criando uma verdadeira colcha de retalhos.   As mudanças da ISO 9001:2008 para a ISO 9001:2015 foram significativas, por isso o prazo de 3 anos para a transição, porém muitas organizações e profissionais de gestão da qualidade (consultores ou  internos) não se aprofundaram nos novos conceitos e abordagem. A manutenção de conceitos antigos, muitas vezes são incentivados pelos próprios organismos certificadores e seus auditores, por puro comodismo e preguiça de se aprofundarem na norma e nos sistemas desenvolvidos. A  maioria dos auditores vai precisar aprender auditar sistemas sem manual nem procedimentos, sem Representante da Direção, entendendo de gestão estratégica, gestão de riscos e oportunidades, avaliando planos estruturados para atingir objetivos da qualidade, auditar a Alta Direção e outros requisitos novos e alterados. Nunca o nível de auditorias de certificação foi tão baixo, e o pior é que a maioria das organizações ainda tem receio dos auditores, pois desconhecem a superficialidade com que auditam esta nova versão, porque também não buscam implantar um sistema robusto. Os maus auditores, continuam valorizando práticas do século passado (versão 94 da norma), como nível de revisão de documentos, listas de presença de treinamentos, índices de qualidade de fornecedores, cronogramas de treinamentos, atas de reuniões de análises críticas da direção, requisitos de competência de treinamentos em instruções, procedimentos internos, política da qualidade etc, práticas estas já superadas e incompatíveis com a nova versão. Um sistema de gestão da qualidade não pode ser robusto se as auditorias de certificação e internas são fracas. Felizmente nossos clientes, são conscientes daquilo que buscamos com a implantação do SGQ com base na ISO 9001:2015, caso contrário, pensariam que estamos “loucos” ao implantar práticas que alguns auditores nem imaginam para que servem e quais requisitos atendem e excluindo outras que os auditores insistem em solicitar, mas que a norma não requer mais, principalmente manual da qualidade, procedimentos, Representante da Direção etc.   Faça uma Autoavaliação do seu Sistema de Gestão da Qualidade com base na ISO 9001:2015 Clicando na imagem abaixo, você terá acesso a uma planilha que lhe permitirá avaliar o SGQ da sua organização, com base na ISO 9001:2015, a partir dos 10 principais itens de sustentação de um sistema que consideramos robusto, de acordo com...

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Engajamento das Pessoas na ISO 9001:2015

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Engajamento das Pessoas na ISO 9001:2015

Você sabe a relação do princípio de Engajamento das Pessoas na ISO 9001:2015 com os requisitos competência, treinamento, conscientização, comunicação e conhecimento organizacional?   Esse entendimento é fundamental para condução tanto de auditorias internas, como das auditorias dos Organismos Certificadores na verificação se o sistema de gestão da qualidade está alinhado com o verdadeiro espírito da norma.   Visão simplista da adequação dos requisitos de competência, como exemplo. Documentação necessária para mostrar ao auditor: Descrições de Cargo Cronograma de Treinamento para atender aos requisitos do cargo Evidências para a Auditoria: Certificados de escolaridade, certificados de treinamentos, listas de presença de treinamentos e registros de experiência (currículo, ficha de emprego etc) Registros de eficácia de treinamentos e justificativas para os treinamentos não executados do cronograma   Outros aspectos da implantação superficial desses requisitos: Definição dos requisitos definidos pelo RH – Recursos Humanos ou DP – Departamento Pessoal da Organização, às vezes junto com os Gestores O Gestor muitas vezes não conhece os requisitos dos cargos de sua equipe O cronograma de treinamento, sua execução e atualização de responsabilidade do RH ou DP Entre os requisitos de treinamento que constam nas descrições de cargo, estão: procedimentos e instruções do setor, política da qualidade, objetivos da qualidade e outros itens desnecessários que a norma não requer, mas as organizações se auto obrigam a fazer e os auditores das certificadoras adoram auditar (“grande potencial de não conformidade”)   Como já abordei em outro artigo, no último item acima, esses treinamentos não vão dar competência aos funcionários (não colocarão no currículo quando saírem da empresa), mas sim conscientização e conhecimento organizacional, para saber como os processos funcionam na organização, as políticas, objetivos etc. Veja abaixo o requisito Conscientização da ISO 9001:2015:   7.3 Conscientização A organização deve assegurar que pessoas que realizam trabalho sob o controle da organização, estejam conscientes: da política da qualidade; dos objetivos da qualidade pertinentes; da sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão da qualidade, incluindo os benefícios de desempenho melhorado; das implicações de não estar conforme com os requisitos do sistema de gestão da qualidade. Os itens c e d, em verdade, tratam do conhecimento dos funcionários sobre o processo.   Qual a diferença de tratar esses itens como conscientização e não como treinamento? Treinamento nesses tópicos, requer informação documentada (geralmente listas de presenças) e avaliação da eficácia como evidência; e Conscientização, para evidenciar o auditor precisará...

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Quanto custa implementar os requisitos da IATF 16.949:2016, se a empresa é ISO 9001:2015?

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Quanto custa implementar os requisitos da IATF 16.949:2016, se a empresa é ISO 9001:2015?

Caso a empresa já seja certificada na ISO 9001:2015, baixe nossa [PLANILHA] e veja quanto custaria para implementar a IATF 16949:2016.   Desenvolvemos uma planilha simples contendo apenas os requisitos da IATF 16.949:2016, as ações necessárias para implementar, o tempo gasto para definir o processo documentado (sistemática), implementação e conscientização, custo estimado por hora que será utilizado por tipo de colaborador, custos adicionais com Organismo Certificador e treinamentos. Numa simulação que fizemos para uma empresa de injeção de plásticos com 50 funcionários, custa próximo de R$ 92.000,00 (noventa e dois mil reais), sem contratação de consultoria, exceto para treinamentos. Já temos alguns clientes certificados na IATF 16.949:2016, cujas experiências foram utilizadas para este estudo.   Curiosidades sobre a IATF 16.949:2016 A quantidade de requisitos específicos da IATF 16.949:2016 (itens da norma que são automotivos) é de 100 (cem) e os custos foram calculados sobre estes requisitos; A ISO 9001:2015 possui 59 requisitos, ou seja, somados aos específicos automotivos a IATF 16.949:2016 tem ao todo 159 requisitos; Como estamos falando de itens da norma, há itens que possuem subitens com letras a, b, c .., ou seja são bem mais requisitos. Num estudo detalhado que fiz, são 659 requisitos ao todo (306 da ISO 9001:2015 e 353 específicos da IATF 16.949:2016); Classificamos que dos 100 requisitos específicos automotivos, 33 deles já são atendidos pela ISO 9001:2015, pois tais requisitos tratam de explicar com detalhes sua abrangência, mas na prática é a mesma abordagem da ISO 9001:2015, principalmente se implantados de uma forma robusta; Na IATF 16.949:2016, mesmo que um requisito não seja aplicável, a organização não pode declarar sua não aplicabilidade, necessitando fazer uma previsão de como vai trata-lo, caso veja a ser aplicável um dia; exceto projeto do produto. Exemplos: software embarcado, itens de aparência, contrato de serviço com o cliente etc; Nas auditorias de certificação e manutenção da IATF 16.949:2016, se identificada qualquer não conformidade, seja maior ou menor, não pode haver correção durante a auditoria e a organização obrigatoriamente não pode ser recomendada, havendo necessariamente uma nova auditoria; Além dos requisitos da norma, a empresa também precisa atender aos requisitos específicos de cada cliente automotivo, que normalmente são manuais volumosos, que precisam ser analisados e incluídos no SGQ. Dependendo da quantidade de clientes e dos requisitos específicos serão gastas muitas horas para analisar e implantar. Isso pode ser interpretado como se a IATF 16.949:2016, não fosse suficiente...

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Os benefícios da Gestão por Processos de Negócio ou Business Process Management [BPM]

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Os benefícios da Gestão por Processos de Negócio ou Business Process Management [BPM]

Primeiro de tudo, podemos afirmar que a Gestão por Processos de Negócio não é uma moda, mas sim o futuro das organizações que querem ser altamente competitivas.     É difícil imaginar, uma organização que busque aumentar sua competitividade, consiga frequentemente  maior agilidade, redução de custos e maior qualidade nos seus processos, sendo administrada na forma de um conjunto de “ilhas”, como muitas vezes se transforma aquelas estruturadas por departamento ou setor, com seus especialistas  e know how, mas que não se entendem entre si. Evidente que a organização precisa ter uma estratégia consistente, pessoal capacitado, recursos técnicos ou tecnológicos, mas se a gestão for ” cada um no seu quadrado”.   COMPORTAMENTOS NA GESTÃO VERTICAL   Algumas atitudes que muitas vezes são valorizadas junto aos colaboradores na administração vertical ou departamental: Cumprimento do horário; Uso de Uniforme; Disciplina no cumprimento das regras; Execução de atividades que somente são de sua responsabilidade, para evitar reivindicações de crescimento profissional, ou até medo do chefe perder seu lugar; Cumprimento de tarefas especificamente designadas; Em geral trabalha-se, trabalha-se e trabalha-se, mas não se sabe quais resultados foram alcançados ou se esperavam algum resultado; Respeito total à hierarquia (manda quem pode, obedece quem tem juízo); Falar apenas com pessoal do mesmo nível (“peão fala com peão” e chefe fala com chefe); Cor de Jaleco diferente por Departamento, ou quem tem que usar Jaleco ou não; Restaurantes com Públicos Diferentes: Horistas X Mensalistas, Diretoria e o Resto, Fábrica x Administração etc; Políticas de quem pode autorizar: chegar mais tarde ou sair mais cedo, ir ao banheiro etc; Posição hierárquica no organograma; Quem pode aprovar o que? (comprar, mudar a sala, fazer um curso, visitar uma empresa, ir a uma feira etc) Você já ouviu essa frase: “Como ninguém viu isso e deixou chegar no Cliente?” Pela formulação da pergunta, insinua-se que a resposta que está buscando é saber “Quem?” A resposta certa após uma análise, será a conclusão de que o processo está sujeito àquele tipo de falha, pois não podemos crer que alguém propositadamente, deixou um erro chegar ao Cliente e se for isso, essa organização está com problemas mais graves do que ela sabe. Resumindo, podemos afirmar que o foco na Gestão Vertical ou Departamental são as pessoas.   BENEFÍCIOS DA GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIO EM SUA PLENITUDE   A implantação plena da Gestão por Processos de Negócio traz mudanças significativas...

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As dificuldades ao aplicar os Métodos de Análise e Solução de Problemas [MASP]

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As dificuldades ao aplicar os Métodos de Análise e Solução de Problemas [MASP]

  Muitas organizações, investem em cursos e treinamentos relacionados a métodos e ferramentas da qualidade para análise e solução de problemas, entretanto há muita dificuldade em colocá-las em prática.   Os três principais motivos dessas dificuldades ao aplicar os Métodos de Análise e Solução de Problemas são: Falta de domínio de qual situação e como pode ser aplicado cada método Não incorporação desses métodos nos processos da organização, utilizando-os de forma esporádica e não sistêmica Necessidade de trabalhar em equipe, pois em qualquer organização, o sucesso na solução de problemas, depende disso e em geral, a organização designa seus problemas para gestores ou profissionais específicos.     Domínio na Aplicação dos Métodos e Ferramentas Primeiro de tudo, é necessário conhecer cada ferramenta e entender para qual situação ela é apropriada para ser aplicada. Não existe uma ferramenta, que seja aplicável eficazmente a qualquer tipo de problema ou situação. Situações para as quais existem ferramentas para aplicação: Reclamações de Clientes; Análise de Problemas Potenciais e Riscos; Identificação de Oportunidades; Estruturação de um plano para atingir metas a médio ou longo prazos; Ocorrência de um desvio repentino em um processo, produto ou serviço. Exemplos: queda de um sistema, quebra num equipamento, atraso na entrega de um produto ou serviço etc; Estabelecimento de Prioridades quando há necessidade de se resolver vários problemas num curto período; Planos de Melhorias; Tomada de Decisão numa escolha. Exemplos: um software, um profissional para uma área, um fornecedor para um produto ou serviço etc; Previsão de falhas; Gestão de Mudanças; e outras. Em algumas dessas situações, é possível usar uma ferramenta específica ou pode ser necessária mais de uma ferramenta para alcançar uma solução robusta que traga resultados efetivos.     Incorporação dos métodos nos processos da organização   Certamente, qualquer organização é passível de ocorrer todas as situações apresentadas anteriormente, não ao mesmo tempo claro, mas durante a execução de seus processos. Então, é necessário identificar nesses processos, que tipo de situação dessas (problemas, decisões, riscos, oportunidades etc) pode ocorrer durante sua execução e incluir a(s) ferramenta(s) apropriada(s) para aplicação. Essa inclusão pode ser feita no mapeamento do processos, como uma de suas etapas.       Trabalho em Equipe   Em contraste com a forma na qual muitas organizações tratam solução de problemas, a maioria delas determinando um gestor ou um profissional específico para cada tipo de problema, este é um processo que terá mais...

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Números de empresas certificadas na ISO 9001 no Brasil e no mundo

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Números de empresas certificadas na ISO 9001 no Brasil e no mundo

Você sabe qual é o número de empresas certificadas na ISO 9001 até 2017, no Brasil e no mundo?   Análise da Pesquisa ISO – International Organization for Standardization de 2017 das Certificações ISO 9001 no Brasil e no Mundo   No último dia 3 de setembro, foi divulgada a Pesquisa da ISO – International Organization for Standardization sobre os números das Empresas Certificadas na ISO 9001, versões 2008 e 2015, até 31/12/2017 (ISO Survey 2017). Com essa pesquisa e conhecimento do mercado brasileiro fizemos uma análise dos números , conseguimos tirar algumas conclusões. Veja tabela e gráficos a seguir:   NÚMERO DE EMPRESAS CERTIFICADAS NA ISO 9001 NO MUNDO       NÚMERO DE EMPRESAS CERTIFICADAS NA ISO 9001 NO BRASIL     ANÁLISE DOS DADOS   Os números mostram que desde 2009 há uma estabilidade de pouco mais de um milhão de empresas certificadas na ISO 9001 no mundo. No Brasil houve um pico em 2010 e 2011, chegando a pouco mais de vinte e oito mil organizações certificadas, havendo posteriormente uma queda quase que constante, exceto em 2016, chegando em 2017 a 17.165 organizações certificadas, ou seja uma queda de 2011 para 2017 de praticamente 40%. A queda de 2017 em relação a 2016 no Brasil foi de 17,9%, que é maior que qualquer continente, inclusive América Central e do Sul, onde está inserido. O Brasil é responsável por 57% da queda de organizações certificadas nas Américas Central e do Sul de 2017 em relação a 2016 (Queda de 3.743 organizações no Brasil e 6.553 nas Américas Central e do Sul).   COMO ESTÁ A TRANSIÇÃO DA ISO 9001:2008 PARA A ISO 9001:2015 NO BRASIL E NO MUNDO?     Com os dados acima, podemos considerar que tanto o Mundo, como o Brasil, estão atrasados na transição da ISO 9001:2008 para a ISO 9001:2015, pois de 15 de setembro de 2015 até 31 de dezembro de 2017 passaram-se 27,5 meses de 36 meses, que foi o prazo dado para a transição, o que corresponde a 76,4%, contra 41,5% para o mundo e 32,6%  para o Brasil, no entanto o Brasil está mais atrasado.     TRANSIÇÃO NO BRASIL PARA A ISO 9001:2015   Segundo a própria ISO, na pesquisa de 2016 tínhamos 676 Empresas Certificadas na ISO 9001:2015 no Brasil e como tivemos um total de 5.591 Organizações Certificadas até 31 de dezembro de 2017, então foram certificadas...

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Qual o nível das Auditorias de Certificação na ISO 9001:2015?

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Qual o nível das Auditorias de Certificação na ISO 9001:2015?

Depois de quase 30 Clientes certificados na ISO 9001:2015 e acompanhado mais de 40 auditores de 6 Organismos Certificadores diferentes, identificamos que a maior dificuldade que os Auditores estão tendo na abordagem da auditoria de certificação em nossos Clientes, é a de entender que a norma não é mais um sistema de documentos, mas sim um modelo de gestão. Uma dificuldade para esse entendimento, é em função dos sistemas mal estruturados que boa parte das organizações tem implantado, com a abordagem antiga, conforme informações dos próprios auditores das Certificadoras, ou seja, as organizações estão mantendo algumas práticas ultrapassadas e não requeridas pela norma: manual da qualidade, procedimentos, instruções de trabalho, carimbos de cópias controladas em documentos, listas mestras de documentos, controle/ históricos de revisões, cronogramas de treinamentos, lista de presença de treinamentos, atas de reuniões de análises críticas da direção  etc. Isso tudo não é gestão, mas sim burocracia, agregando custos para o negócio e sem efeito nenhum na melhoraria da qualidade dos produtos e serviços da organização. Enquanto as organizações não adotarem sistemas de gestão robustos, com ferramentas e métodos  apropriados para atendimento aos requisitos, a ISO 9001 manterá uma imagem ruim no mercado junto aos Diretores, Executivos e Gestores das organizações, com boa parte deles não se comprometendo com a implantação.   NÚMEROS    Vamos analisar alguns dados que se observa nos itens 4 a 10 da norma, que tratam diretamente de requisitos: manter informação documentada, aparece 8 vezes; e reter informação documentada (antigo registro da qualidade), são 21 vezes. Vejam a frequência com que outras palavras aparecem nos itens 4 a 10: Resultados: 32 vezes Melhoria: 18 vezes Oportunidades: 15 vezes Riscos: 12 vezes Contexto da Organização: 4 vezes Processo: 58 vezes Gestão 57 vezes Total: 196 vezes aparecem palavras relacionadas com a gestão. “Isto é relevante!”   O QUE PRECISA SER AVALIADO?   Para agregar valor ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) na auditoria de certificação, e até mesmo na interna, é necessário avaliar principalmente: Se a estrutura do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) (processos, objetivos da qualidade, indicadores, planos para atingir as metas dos objetivos da qualidade, escopo e política da qualidade) foi definida a partir da análise do contexto da organização e consequentemente está alinhada com o direcionamento estratégico; Se a Alta Direção é de fato responsável pela Gestão do Sistema e seus resultados, demonstrando que o SGQ está incorporado à Gestão...

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Como mapear processos

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Como mapear processos

  Antes de entender como mapear processos, é importante lembrar que a definição de quais são os processos da organização é antecedida por uma análise do seu contexto, o qual deve refletir um alinhamento com o direcionamento estratégico e objetivos da organização.     Fatores  que devem estar claros para cada processo, antes de ser mapeado:   Quais os Objetivos do Processo (geralmente são vários): aquilo que se pretende alcançar, conseguir ou atingir. Exemplos: planejar, disponibilizar, controlar, desenvolver, produzir, cumprir requisitos, armazenar, distribuir, atender, projetar, avaliar, transportar, entregar, adquirir, verificar etc. Todos esses verbos devem vir complementados com “o que” como complemento. Exemplos: planejar os serviços, disponibilizar materiais etc; Resultados: o que o processo produz? Exemplos: entregas nos prazos, projetos rentáveis, estoques otimizados, faturamento, acuracidade de estoque, produtividade, qualidade dos produtos e/ ou serviços, custos sustentáveis, lucratividade, redução de custos, durabilidade, otimização de custos, agilidade, pontualidade, atendimento às expectativas do cliente, funcionalidade, desempenho etc; Onde começa e onde termina o processo, ou seja qual a primeira e qual a última atividade/ etapa do processo; Quais as atividades/ sub-processos e áreas/departamentos que serão abrangidos; Quais as pessoas chave a serem entrevistadas.   Práticas que devem ser evitadas ao mapear processos:   Detalhamento excessivo das atividades: é preciso lembrar que estarão envolvidos colaboradores que são competentes, ou seja que possuem o mínimo necessário de educação, treinamento e experiência; para a execução das atividades. Se o colaborador não for competente, não será um mapeamento detalhado que suprirá esta deficiência. Mapear processos, não é descrever como uma atividade deve ser executada, mas sim descrever o que, quem e quando as atividades devem ser realizadas. Se a atividade for muito complexa, deve-se desenvolver um software, planilha, método, ferramenta ou documento que possibilite sua execução e se relevante, fazer referência a este recurso no mapeamento, na etapa correspondente. Criar uma instrução de trabalho descrevendo como a atividade deve ser executada é improdutivo, pois ninguém deve ficar lendo instruções quando executa uma atividade; e se precisar é porque o processo está mal estruturado e precisa ser revisto; Ter um documento à parte que represente a estrutura do processo; como por exemplo um gráfico “tartaruga”, usado no mercado automotivo, na forma de um desenho com resumo das entradas, saídas, recursos etc de cada processo, que na prática é uma repetição do que já deve ter ao mapear processos. Isto é “perfumaria” e não tem utilidade prática alguma, além...

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