0 Flares Facebook 0 LinkedIn 0 0 Flares ×

Artigos sobre a ISO 9001

0 Flares Facebook 0 LinkedIn 0 0 Flares ×

A Gestão por Processos e o Futebol

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949, Geral, Notícias

A Gestão por Processos e o Futebol

Para quem acompanha futebol, ao menos desde a década 50 do século passado, consegue perceber sua evolução. Veja como a Gestão por Processos se aplica nesse esporte. Um time de futebol executa um processo, no qual o Técnico exerce o papel de Gestor e os jogadores executam este processo, que envolve também treinamento técnico, físico e estratégico. Há várias semelhanças entre o Gestor de um Processo de uma Organização e um Técnico de Futebol: Ambos são responsáveis pelos resultados; O Técnico de Futebol não joga, assim como o Gestor do Processo não executa atividades, mas apenas faz a gestão; Tem a responsabilidade de treinar, desenvolver e capacitar os membros de suas equipes; Precisam criar entrosamento e engajamento no time; Precisam motivar o time; Mudar o processo, se os resultados não estão sendo alcançados; Trocar membros da equipe, se necessário, para alcançar os resultados; Tornar os membros da equipe multifuncionais; Desenvolver um processo que consiga com os recursos disponíveis, o melhor resultado de competitividade; Se atuar na base da pressão e autoridade, os resultados no máximo serão de curto prazo. Precisa negociar e exercer influência.   A evolução do futebol   Se considerarmos as condições atuais de treinamentos de um jogador profissional de um clube grande, é incomparável a diferença da condição física de um jogador de futebol atual, com os antigos. A condição física atual, está relacionada a vários aspectos: centros de treinamentos, indicadores de desempenho de cada profissional etc. Essas condições fazem com que o jogador atual corra mais, tenha mais resistência, saiba como se movimentar melhor em campo, tenha mais recursos técnicos para jogar etc. Isso significa hipoteticamente, que se pudéssemos promover um jogo de uma equipe de futebol de 60 anos atrás com determinados jogadores nas condições daquela época, contra a mesma equipe e mesmos jogadores com as condições atuais de condicionamento físico, salvo aspectos de estratégias, o time atual venceria com facilidade. Alguém pode pensar: mas nas organizações atuais, também houve evolução dos recursos como softwares, hardwares, treinamentos etc; que tornam as organizações mais competitivas do que antes! Isto é uma verdade! Então, qual outra evolução no futebol na qual boa parte das organizações ainda não se modernizaram? Na gestão dos processos, no que tange a multifuncionalidade da equipe. Antigamente, nos times de futebol haviam onze posições e funções bem definidas: goleiro, lateral direito, beque central, quarto zagueiro, lateral esquerdo, médio volante, meia direita e...

saiba mais

Quais as diferenças entre um(a) Consultor(a) e um(a) Auditor(a) de Sistema de Gestão da Qualidade?

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949

Quais as diferenças entre um(a) Consultor(a) e um(a) Auditor(a) de Sistema de Gestão da Qualidade?

Vale a pena entender as diferenças das atribuições de cada um, pois muitas vezes um interfere no trabalho do outro, o que geralmente atrapalha, ao invés de ajudar. Em geral, quando um(a) auditor(a) de um Organismo Certificador vai auditar pela primeira vez uma organização, não tem ideia do que vai encontrar, pois cada uma tem sua estrutura, recursos, processos, produtos/ serviços diferentes e implantou o sistema da forma como achou mais adequada. Desta forma, o comum é haver sistemas bem diferentes um do outro, mesmo que o escopo seja semelhante. Se a organização tem um(a) consultor(a), este deve ter uma postura construtiva e de facilitador durante a auditoria, não encarando o(a) auditor(a) como inimigo(a), nem como amigo(a), pois a auditoria deve ser um processo que ocorra num ambiente profissional. Vamos a alguns exemplos de diferenças: CONSULTOR(A) AUDITOR(A) Implanta o Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ (exemplos: ISO 9001 ou IATF 16.949) Avalia se o SGQ implantado, atende aos requisitos da norma aplicável Preferencialmente não deve acompanhar de perto a auditoria, muito menos responder pelos auditados. Se acompanhar, no máximo esclarecer algum aspecto muito técnico da adequação, se necessário. Não deve deixar o(a) Consultor(a) responder durante a auditoria, mesmo que já o(a) conheça. A auditoria deve ser realizada com quem executa as atividades dos processos Não deve indicar/ escolher o(a) auditor(a) da Certificadora Evitar “parcerias” com Consultores Precisa conhecer profundamente a norma e ferramentas para adequação, não só para atender aos requisitos, mas também para implanta-los junto aos gestores internos, de forma a tornar os processos mais rápidos, melhores e mais baratos Precisa conhecer suficientemente a norma e conceitos para conseguir avaliar a adequação, pois não lhe cabe julgar se o sistema é bom ou ruim, mas sim se está ou não conforme. Se houver necessidade, pode contestar qualquer não conformidade que não concordar, mas com argumentos técnicos e evidências objetivas; e não discordar por discordar. Essa contestação precisa ter o aval da organização. Ao descrever uma não conformidade, definir claramente o requisito da norma que foi descumprido e descrever a evidência objetiva. Estar aberto a ouvir as argumentações do auditado, mas a palavra final é do(a) auditor(a). Se o(a) auditor(a) tiver uma postura inapropriada, orientar a equipe interna/ responsável da organização a conversar com o(a) auditor(a) durante a auditoria, para chegar a um acordo sobre a abordagem a ser adotada. Adotar uma postura extremamente profissional e independente durante...

saiba mais

Sua organização está certificada na ISO 9001:2015! O que mudou?

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949, Informativo

Sua organização está certificada na ISO 9001:2015! O que mudou?

Pela minha experiência, demora de dois a três anos para uma organização consolidar em sua plenitude, os conceitos e abordagens da ISO 9001:2015, mas isso se ela tiver foco em aumentar a competitividade e não de manter a certificação.   Certificar é fácil, até pelo baixo nível das auditorias de certificação (CLIQUE AQUI e leia nosso artigo sobre); o difícil é implantar um sistema robusto, que constantemente esteja focado em melhorar os processos e aumente a competitividade da organização. Quais as principais mudanças que a organização deve perceber com a implantação da ISO 9001:2015? Quais os possíveis motivos de ter percebido ou não as mudanças? A percepção das mudanças, depende do quanto a organização já adotava determinados conceitos e abordagens da norma. Mudança na Gestão Possíveis motivos de não ter percebido a mudança Possíveis motivos de ter percebido a mudança A Alta Direção acompanha e analisa os objetivos, metas, riscos dos processos e outros fatores relevantes para os resultados A Alta Direção só está preocupada com o certificado, pois o cliente quer; e/ou não foi educada/ conscientizada suficientemente sobre os benefícios da norma Alguém externo (consultoria) ou interno próximo da Alta Direção conseguiu sensibilizá-la/ conscientizá-la sobre os benefícios da implantação Os objetivos da qualidade e metas, estão alinhados com a estratégia da organização para mantê-la competitiva no mercado e todos estão engajados em alcança-las Os objetivos da qualidade definidos são praticamente os mesmos de sempre (melhorar qualidade, pontualidade, satisfação dos clientes etc) sem um esforço efetivo para melhorá-los e trazer resultados para o negócio Houve uma análise efetiva do contexto da organização com participação da Direção, Gestores e Pessoal Chave, buscando definir e implementar aquilo que é relevante para aumentar a competitividade do negócio Não existe mais manual da qualidade nem procedimentos, agilizando as mudanças e melhorias necessárias nos processos Implantação do sistema novo com conceitos velhos, com o pensamento de que um sistema de documentos deixa melhor a organização e fica mais fácil de cobrar, se houver não conformidades Se conscientizou a todos que um sistema de documentos engessa a organização, intimidando as melhorias e mudanças dos processos para torna-los mais baratos, melhores e ágeis Existe um foco estruturado na prevenção de problemas Não se implantou de forma abrangente a mentalidade de risco, nem são utilizadas ferramentas para aplicação A equipe de gestores e pessoal chave, foi treinada adequadamente em ferramentas para análise de riscos e oportunidades, bem...

saiba mais

O fim do departamento da qualidade!

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949, Geral

O fim do departamento da qualidade!

A qualidade é um atributo intrínseco a um produto, processo ou serviço. Então, o que faz um departamento da qualidade numa indústria, por exemplo?   A seguir estão apresentadas as principais atividades dos Departamentos da Qualidade na indústria e como algumas podem ser inseridas em processos da organização, simplificadas e outras eliminadas. As atividades que estão sendo abordadas, são: Inspeção de Recebimento; Auditoria de Fornecedores; Inspeção durante a produção; Auditoria de Produtos; Análise de Produtos Não Conformes; Auditoria de Processos; Reclamações de Clientes; Acompanhamento de Auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade; Programação e Documentação de Análises Críticas da Direção; e Gestão da Qualidade. Boa parte das propostas de mudanças apresentadas, não podem ser feitas da noite para o dia; entretanto, é o caminho a ser buscado no menor espaço de tempo possível, para que a organização saia de uma situação de conforto e alcance maior competitividade. Essas mudanças também não significam que os profissionais da qualidade perderão o emprego, mas sim terão atribuições dentro da organização incorporadas aos processos e não fora deles, evitando ter uma abordagem policialesca da qualidade, mas sim de incrementação de mudanças para agregar valor ao negócio. Nota: Embora a abordagem seja para indústrias em geral, os conceitos apresentados podem ser estendidos para a área de serviços que adotarem práticas que podem não possuírem o mesmo nome, mas conceitualmente são semelhantes.   O que pode ser incorporado, simplificado e eliminado nos processos dos departamentos da qualidade nas indústrias?   Inspeção de recebimento Inspeção de recebimento de produtos, é uma atividade que agrega custo para organização e na prática você está prestando serviço aos seus fornecedores, conferindo se ele está lhe fornecendo o que sua organização pediu. Argumento do Departamento da Qualidade: os fornecedores não são confiáveis Resposta: desenvolva fornecedores confiáveis; cobre dos fornecedores ruins os custos da não qualidade provocados por eles (escolha de produtos/ seleção 100%, retrabalhos, parada de linhas, refugos etc). Busque fornecedores certificados ISO 9001 e se não atuarem nos problemas de qualidade, reclame para o Organismo Certificador   Inspeção de produtos produzidos   Não. Isso quem tem que fazer é quem produz, eventualmente se apoiando num laboratório em função de ensaios e testes específicos, que podem ser necessários, mas se o produto está bom ou ruim, é resultado da produção Argumento da Gestão da Produção: Mas o pessoal da produção não está qualificado para fazer inspeção Resposta: Eduque e Treine Outro...

saiba mais

Sua Organização recebe auditoria, ou “sofre” auditoria da Certificadora?

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949

Sua Organização recebe auditoria, ou “sofre” auditoria da Certificadora?

O termo “sofrer auditoria” é utilizado muitas vezes de forma intuitiva pelas organizações, quando vão passar por uma auditoria de certificação, recertificação ou manutenção do Organismo Certificador, muitas vezes porque o sentimento geral efetivamente é este, de sofrimento.   As 3 Principais causas do “sofrimento” numa auditoria Inconsistência no Sistema de Gestão da Qualidade Se o sistema for mal implementado, a tendência é a organização “sofrer” com a auditoria, pois haverá insegurança na forma pela qual os processos foram definidos para atender aos requisitos, porém uma organização que se prontifica a implantar um sistema de gestão da qualidade, não pode fazê-lo mais ou menos. Um sistema mal implementado, vai agregar custos para a organização, já que provavelmente estará executando atividades desnecessárias que a norma não requer, executando outras de forma complexa e/ ou deixando de executar outras que são necessárias. Além de uma boa capacitação dos gestores e da Alta Direção, outra forma para auxiliar na implementação de um sistema, é a utilização das auditorias internas, porém como a maior parte das organizações utiliza equipe interna a aderência aos requisitos fica vulnerável.   Leia o artigo: Auditorias Internas na ISO 9001:2015: porque terceirizar?   Medo dos Auditores do Organismo Certificador Muitas organizações se submetem a “obedecer” tudo aquilo que é solicitado/ recomendado pelo auditor, bem como aceitam qualquer não conformidade que ele emita durante a auditoria, como se ele fosse “Deus”, dizendo para a organização o que é ou não “pecado”; no caso, conformidade, numa posição de “Dono da Verdade”! Vamos lembrar que a organização é quem paga o Organismo Certificador, portanto ele é um fornecedor que está na organização para prestar um bom serviço. Um auditor, não pode e não deve recomendar absolutamente nada, por mais óbvio que possa ser, já que isto é consultoria e a organização paga o serviço para ele relatar se está conforme ou não. Isso independe dele gostar ou não da abordagem usada. Como alguém que acaba de chegar numa organização, vai passar ali algumas horas, não conhece profundamente seus recursos, estrutura, produtos a capacitação do pessoal etc, pode ficar recomendando soluções para os processos? Erroneamente pouco se questiona os auditores, com receio de que se tornem mais rigorosos durante a auditoria; entretanto isso não existe, pois se questionando ou não, a referência dele sempre terá que ser os requisitos da norma e como a organização atende. Se a condução estiver sendo inadequada...

saiba mais

Qual a abrangência e abordagem da Análise de Riscos e Oportunidades na ISO 9001:2015?

Artigos, Artigos ISO 9001

Qual a abrangência e abordagem da Análise de Riscos e Oportunidades na ISO 9001:2015?

Embora a ISO 9001 tratasse de melhoria contínua nas versões 2000 e 2008, esta melhoria ficava restrita a atuar nos indicadores de desempenho dos processos e teoricamente na tomada de ações corretivas e preventivas.   Ações corretivas na prática não tem um enfoque de melhoria, mas sim tratar de problemas ocorridos, boa parte deles porque não haver uma abordagem sistêmica de ações preventivas, que embora fosse requisito nas versões anteriores, em geral as organizações e profissionais da qualidade não a implantavam de forma sistêmica. Para as auditorias internas, de certificação e manutenção, em geral se utilizavam situações pontuais  de ações preventivas, apenas para evidenciar a aplicação do requisito. Sempre que vou ministrar algum curso da ISO 9001 ou sobre Métodos de Análise e Solução de Problemas, faço duas perguntas:   1ª Quando tomamos uma ação corretiva? Resposta frequente: quando ocorre um problema – resposta certa 2ª Quando tomamos uma ação preventiva? Resposta frequente: Antes do problema acontecer – resposta também certa, porém neste caso faço outras perguntas: Antes quando? Que dia? Que hora? De repente você está passando em algum lugar ou participando numa reunião e sente que pode ter um problema e antes que aconteça toma uma ação? Esta era uma grande dificuldade nas versões anteriores que as organizações tinham de compreender quando, ou seja, em quais situações e momentos tomar ações preventivas, tornando algo sistêmico.   Ações preventivas, devem sempre fazer parte de algum tipo de planejamento Há duas situações nas quais é preciso planejar ações preventivas ou ações para eliminar, reduzir ou mitigar riscos (efeitos indesejáveis): Implantação de algo novo: produto, processo, serviço, software, equipamento, método, estrutura etc; e Mudança de algo existente: produto, processo, serviço, software, equipamento, método, estrutura etc. Esse conceito é compatível com a abordagem da ISO 9001:2015, pois é na cláusula 6. Planejamento que é abordada a análise de riscos e oportunidades (6.1), isso de forma explícita, pois de forma implícita há outros itens da norma que tratam de riscos, por exemplo aqueles que tratam de mudanças, além de outros, como em projeto e desenvolvimento, pois neste caso está se abordando um produto ou serviço novo.   Análise de Riscos e Oportunidades requer uso de ferramentas para aplicar de forma adequada Embora possa parecer algo simples ou intuitivo, a análise adequada de riscos e oportunidades requer conhecimento dos conceitos, normalmente com treinamento sobre o tema, pois a abordagem pode ser diferente, dependendo...

saiba mais

Seu Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2015 é robusto?

Artigos, Artigos ISO 9001

Seu Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2015 é robusto?

Em geral muitas empresas na transição da norma para a ISO 9001:2015, implantaram o sistema novo partindo do antigo, ainda com foco em documentação (manual e procedimentos) inserindo, alterando e excluindo requisitos, criando uma verdadeira colcha de retalhos.   As mudanças da ISO 9001:2008 para a ISO 9001:2015 foram significativas, por isso o prazo de 3 anos para a transição, porém muitas organizações e profissionais de gestão da qualidade (consultores ou  internos) não se aprofundaram nos novos conceitos e abordagem. A manutenção de conceitos antigos, muitas vezes são incentivados pelos próprios organismos certificadores e seus auditores, por puro comodismo e preguiça de se aprofundarem na norma e nos sistemas desenvolvidos. A  maioria dos auditores vai precisar aprender auditar sistemas sem manual nem procedimentos, sem Representante da Direção, entendendo de gestão estratégica, gestão de riscos e oportunidades, avaliando planos estruturados para atingir objetivos da qualidade, auditar a Alta Direção e outros requisitos novos e alterados. Nunca o nível de auditorias de certificação foi tão baixo, e o pior é que a maioria das organizações ainda tem receio dos auditores, pois desconhecem a superficialidade com que auditam esta nova versão, porque também não buscam implantar um sistema robusto. Os maus auditores, continuam valorizando práticas do século passado (versão 94 da norma), como nível de revisão de documentos, listas de presença de treinamentos, índices de qualidade de fornecedores, cronogramas de treinamentos, atas de reuniões de análises críticas da direção, requisitos de competência de treinamentos em instruções, procedimentos internos, política da qualidade etc, práticas estas já superadas e incompatíveis com a nova versão. Um sistema de gestão da qualidade não pode ser robusto se as auditorias de certificação e internas são fracas. Felizmente nossos clientes, são conscientes daquilo que buscamos com a implantação do SGQ com base na ISO 9001:2015, caso contrário, pensariam que estamos “loucos” ao implantar práticas que alguns auditores nem imaginam para que servem e quais requisitos atendem e excluindo outras que os auditores insistem em solicitar, mas que a norma não requer mais, principalmente manual da qualidade, procedimentos, Representante da Direção etc.   Faça uma Autoavaliação do seu Sistema de Gestão da Qualidade com base na ISO 9001:2015 Clicando na imagem abaixo, você terá acesso a uma planilha que lhe permitirá avaliar o SGQ da sua organização, com base na ISO 9001:2015, a partir dos 10 principais itens de sustentação de um sistema que consideramos robusto, de acordo com...

saiba mais

Engajamento das Pessoas na ISO 9001:2015

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949

Engajamento das Pessoas na ISO 9001:2015

Você sabe a relação do princípio de Engajamento das Pessoas na ISO 9001:2015 com os requisitos competência, treinamento, conscientização, comunicação e conhecimento organizacional?   Esse entendimento é fundamental para condução tanto de auditorias internas, como das auditorias dos Organismos Certificadores na verificação se o sistema de gestão da qualidade está alinhado com o verdadeiro espírito da norma.   Visão simplista da adequação dos requisitos de competência, como exemplo. Documentação necessária para mostrar ao auditor: Descrições de Cargo Cronograma de Treinamento para atender aos requisitos do cargo Evidências para a Auditoria: Certificados de escolaridade, certificados de treinamentos, listas de presença de treinamentos e registros de experiência (currículo, ficha de emprego etc) Registros de eficácia de treinamentos e justificativas para os treinamentos não executados do cronograma   Outros aspectos da implantação superficial desses requisitos: Definição dos requisitos definidos pelo RH – Recursos Humanos ou DP – Departamento Pessoal da Organização, às vezes junto com os Gestores O Gestor muitas vezes não conhece os requisitos dos cargos de sua equipe O cronograma de treinamento, sua execução e atualização de responsabilidade do RH ou DP Entre os requisitos de treinamento que constam nas descrições de cargo, estão: procedimentos e instruções do setor, política da qualidade, objetivos da qualidade e outros itens desnecessários que a norma não requer, mas as organizações se auto obrigam a fazer e os auditores das certificadoras adoram auditar (“grande potencial de não conformidade”)   Como já abordei em outro artigo, no último item acima, esses treinamentos não vão dar competência aos funcionários (não colocarão no currículo quando saírem da empresa), mas sim conscientização e conhecimento organizacional, para saber como os processos funcionam na organização, as políticas, objetivos etc. Veja abaixo o requisito Conscientização da ISO 9001:2015:   7.3 Conscientização A organização deve assegurar que pessoas que realizam trabalho sob o controle da organização, estejam conscientes: da política da qualidade; dos objetivos da qualidade pertinentes; da sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão da qualidade, incluindo os benefícios de desempenho melhorado; das implicações de não estar conforme com os requisitos do sistema de gestão da qualidade. Os itens c e d, em verdade, tratam do conhecimento dos funcionários sobre o processo.   Qual a diferença de tratar esses itens como conscientização e não como treinamento? Treinamento nesses tópicos, requer informação documentada (geralmente listas de presenças) e avaliação da eficácia como evidência; e Conscientização, para evidenciar o auditor precisará...

saiba mais

Quanto custa implementar os requisitos da IATF 16.949:2016, se a empresa é ISO 9001:2015?

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949

Quanto custa implementar os requisitos da IATF 16.949:2016, se a empresa é ISO 9001:2015?

Caso a empresa já seja certificada na ISO 9001:2015, baixe nossa [PLANILHA] e veja quanto custaria para implementar a IATF 16949:2016.   Desenvolvemos uma planilha simples contendo apenas os requisitos da IATF 16.949:2016, as ações necessárias para implementar, o tempo gasto para definir o processo documentado (sistemática), implementação e conscientização, custo estimado por hora que será utilizado por tipo de colaborador, custos adicionais com Organismo Certificador e treinamentos. Numa simulação que fizemos para uma empresa de injeção de plásticos com 50 funcionários, custa próximo de R$ 92.000,00 (noventa e dois mil reais), sem contratação de consultoria, exceto para treinamentos. Já temos alguns clientes certificados na IATF 16.949:2016, cujas experiências foram utilizadas para este estudo.   Curiosidades sobre a IATF 16.949:2016 A quantidade de requisitos específicos da IATF 16.949:2016 (itens da norma que são automotivos) é de 100 (cem) e os custos foram calculados sobre estes requisitos; A ISO 9001:2015 possui 59 requisitos, ou seja, somados aos específicos automotivos a IATF 16.949:2016 tem ao todo 159 requisitos; Como estamos falando de itens da norma, há itens que possuem subitens com letras a, b, c .., ou seja são bem mais requisitos. Num estudo detalhado que fiz, são 659 requisitos ao todo (306 da ISO 9001:2015 e 353 específicos da IATF 16.949:2016); Classificamos que dos 100 requisitos específicos automotivos, 33 deles já são atendidos pela ISO 9001:2015, pois tais requisitos tratam de explicar com detalhes sua abrangência, mas na prática é a mesma abordagem da ISO 9001:2015, principalmente se implantados de uma forma robusta; Na IATF 16.949:2016, mesmo que um requisito não seja aplicável, a organização não pode declarar sua não aplicabilidade, necessitando fazer uma previsão de como vai trata-lo, caso veja a ser aplicável um dia; exceto projeto do produto. Exemplos: software embarcado, itens de aparência, contrato de serviço com o cliente etc; Nas auditorias de certificação e manutenção da IATF 16.949:2016, se identificada qualquer não conformidade, seja maior ou menor, não pode haver correção durante a auditoria e a organização obrigatoriamente não pode ser recomendada, havendo necessariamente uma nova auditoria; Além dos requisitos da norma, a empresa também precisa atender aos requisitos específicos de cada cliente automotivo, que normalmente são manuais volumosos, que precisam ser analisados e incluídos no SGQ. Dependendo da quantidade de clientes e dos requisitos específicos serão gastas muitas horas para analisar e implantar. Isso pode ser interpretado como se a IATF 16.949:2016, não fosse suficiente...

saiba mais

Os benefícios da Gestão por Processos de Negócio ou Business Process Management [BPM]

Artigos, Artigos ISO 9001, Artigos ISO TS e IATF 16949, Geral, Novidades

Os benefícios da Gestão por Processos de Negócio ou Business Process Management [BPM]

Primeiro de tudo, podemos afirmar que a Gestão por Processos de Negócio não é uma moda, mas sim o futuro das organizações que querem ser altamente competitivas.     É difícil imaginar, uma organização que busque aumentar sua competitividade, consiga frequentemente  maior agilidade, redução de custos e maior qualidade nos seus processos, sendo administrada na forma de um conjunto de “ilhas”, como muitas vezes se transforma aquelas estruturadas por departamento ou setor, com seus especialistas  e know how, mas que não se entendem entre si. Evidente que a organização precisa ter uma estratégia consistente, pessoal capacitado, recursos técnicos ou tecnológicos, mas se a gestão for ” cada um no seu quadrado”.   COMPORTAMENTOS NA GESTÃO VERTICAL   Algumas atitudes que muitas vezes são valorizadas junto aos colaboradores na administração vertical ou departamental: Cumprimento do horário; Uso de Uniforme; Disciplina no cumprimento das regras; Execução de atividades que somente são de sua responsabilidade, para evitar reivindicações de crescimento profissional, ou até medo do chefe perder seu lugar; Cumprimento de tarefas especificamente designadas; Em geral trabalha-se, trabalha-se e trabalha-se, mas não se sabe quais resultados foram alcançados ou se esperavam algum resultado; Respeito total à hierarquia (manda quem pode, obedece quem tem juízo); Falar apenas com pessoal do mesmo nível (“peão fala com peão” e chefe fala com chefe); Cor de Jaleco diferente por Departamento, ou quem tem que usar Jaleco ou não; Restaurantes com Públicos Diferentes: Horistas X Mensalistas, Diretoria e o Resto, Fábrica x Administração etc; Políticas de quem pode autorizar: chegar mais tarde ou sair mais cedo, ir ao banheiro etc; Posição hierárquica no organograma; Quem pode aprovar o que? (comprar, mudar a sala, fazer um curso, visitar uma empresa, ir a uma feira etc) Você já ouviu essa frase: “Como ninguém viu isso e deixou chegar no Cliente?” Pela formulação da pergunta, insinua-se que a resposta que está buscando é saber “Quem?” A resposta certa após uma análise, será a conclusão de que o processo está sujeito àquele tipo de falha, pois não podemos crer que alguém propositadamente, deixou um erro chegar ao Cliente e se for isso, essa organização está com problemas mais graves do que ela sabe. Resumindo, podemos afirmar que o foco na Gestão Vertical ou Departamental são as pessoas.   BENEFÍCIOS DA GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIO EM SUA PLENITUDE   A implantação plena da Gestão por Processos de Negócio traz mudanças significativas...

saiba mais