20/08/18 em Artigos

Como mapear processos

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Antes de sair mapeando processos, se o intuito é implantar Gestão por Processos de Negócio, é importante lembrar que primeiro é preciso defini-los.

Processos de negócio são fluxos de trabalhos que atendem um ou mais objetivos organizacionais e que proporcionam agregação de valor sob a óptica do cliente final ou partes interessadas no SGQ; portanto, não são fluxos de trabalhos departamentais, cuja gestão e resultados são limitados, visando o aumento da competitividade da organização.

Fatores  que devem estar claros para cada processo, antes de ser mapeado:

  • Quais os Objetivos do Processo (geralmente são vários): aquilo que se pretende alcançar, conseguir ou atingir. Exemplos: planejar, disponibilizar, controlar, desenvolver, produzir, cumprir requisitos, armazenar, distribuir, atender, projetar, avaliar, transportar, entregar, adquirir, verificar etc. Todos esses verbos devem ser complementados com “o que” como complemento. Exemplos: planejar os serviços, disponibilizar materiais etc;
  • Resultados: o que o processo produz? Exemplos: entregas nos prazos, projetos rentáveis, estoques otimizados, faturamento, acuracidade de estoque, produtividade, qualidade dos produtos e/ ou serviços, custos sustentáveis, lucratividade, redução de custos, durabilidade, otimização de custos, agilidade, pontualidade, atendimento às expectativas do cliente, funcionalidade, desempenho etc;
  • Onde começa e onde termina o processo, ou seja qual a primeira e qual a última atividade/ etapa do processo;
  • Quais as atividades/ sub-processos e áreas/departamentos que serão cobertos;
  • Quais pessoas chave a serem envolvidas no mapeamento.

Práticas que devem ser observadas ao mapear processos:

  • Detalhamento excessivo das atividades: é preciso lembrar que estarão envolvidos colaboradores que são competentes, ou seja que possuem o mínimo necessário de educação, treinamento e experiência; para a execução das atividades.
  • Se o colaborador não for competente, não será um mapeamento detalhado que suprirá esta deficiência.
  • Mapear processos, não é descrever como uma atividade deve ser executada, mas sim descrever o que, quem e quando as atividades devem ser realizadas. Se a atividade for muito complexa, deve-se desenvolver um software, planilha, método, ferramenta ou documento que possibilite sua execução.
  • Criar uma instrução de trabalho descrevendo como a atividade deve ser executada é improdutivo, pois ninguém fica lendo instruções quando executa uma atividade; e se precisar é porque o processo está mal estruturado e precisa ser revisto;
  • Ter um documento à parte que represente a estrutura do processo; como por exemplo um gráfico “tartaruga”, usado no mercado automotivo, na forma de um desenho com resumo das entradas, saídas, recursos etc de cada processo, que na prática é uma repetição do que já deve ter ao mapear processos. Isto é “perfumaria” e não tem utilidade prática alguma, além de agregar custos quando houver necessidades de atualização. Isso é burocracia.
  • O mapa do processo tem que ser auto explicativo, ao menos para as pessoas envolvidas, que precisam estar conscientizadas de suas atribuições, responsabilidades e impactos para os resultados, caso não se cumpra o que está previsto.

OBSERVAÇÕES SOBRE A ABORDAGEM DE MAPEAR PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIO

  • Conseguir mapear um processo, não significa que ele está bom, nem que a organização tem gestão por processos de negócio, pois esta abordagem está atrelada a resultados de desempenho do processo, que tem como tripé: agilidade, redução de custos e qualidade.
  • Um dos objetivos de mapear um processo é saber como ele funciona atualmente, podendo ser melhorado e modificado durante o próprio mapeamento, ou a partir dos resultados de desempenho;
  • Este modelo de mapeamento pode ser elaborado em excel;
  • Vale reforçar que não serão instruções ou descrições detalhadas de como cada atividade deve ser executada, que melhorará o desempenho dos processos, pois qualquer mudança que houver, ficará presa a uma alteração na documentação, ou seja burocracia.
  • Os profissionais envolvidos no processo precisam ser conscientizados de como executar as atividades, ou seja, não é preciso escrevê-las. Um comprador experiente, tem competência para comprar, mas se ele é novo na organização e esta tem um sistema informatizado que ele não conhece, mas precisa utilizá-lo para comprar, basta alguém sentar com ele e orientá-lo, que em pouco tempo ele saberá como fazê-lo; ficar criando documentos é inútil, nem há uma forma única de escrever, na qual qualquer um entenda como executar apenas lendo um documento, pois cada um escreve de um jeito, que pode não ter a interpretação que se tinha como objetivo por quem lê;
  • Gestão por Processos de Negócio, vai além de mapear processos, pois necessita também de medir desempenho, engajar as pessoas envolvidas, prevenir problemas e gerir os recursos para modifica-los constantemente na busca por maior competitividade, fazendo da mudança uma rotina, ao invés de padronizá-los e engessá-los.

CLIQUE AQUI e acesse uma planilha que possui três abas: a primeira com a simbologia utilizada para se ter uma visão geral dos tipos de atividades e o nível de automação ou informatização; a segunda é um exemplo do mapeamento de um processo; e a terceira é o modelo de planilha pra você aplicar em sua empresa.

Se você quiser se aprofundar mais no tema Gestão por Processos de Negócio – GPN, CLIQUE AQUI e tenha acesso às informações do nosso curso de EAD.

 

Elaborado por: Araújo, Manoel M. S

 

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